Auriez-vous des exemples concrets où la mise en oeuvre d'une digitalisation a amené une transformation culturelle de l'entreprise, de ses interfaces avec moins de hiérarchie, plus de circularité, ... ?
Je cherche les liens entre la révolution numérique et les nouvelles pratiques managériales.

digital revolution entreprise collaborative innovation manageriale management agile entreprise libérée
3
1

9 réponses

il y a 3 ans par Duc
Je tiens que toutes les digitalisations mènent à une transfo culturelle. Si elle n'a pas lieu, la soi-disant campagne de "digitalisation" n'était que de la poudre aux yeux...
La transfo numérique c'est :
- faire entrer les flux non marchands dans l'entreprise (lavap.blogspot.fr/2015/06/les-5-flux-une-approc...). Conséquence : le mur de la schizophrénie pro/perso s'effondre, les gens sont plus naturels ("Wholeness" dirait F.Laloux), d'où l'impact managérial.
- la transparence qui permet la pression sociale par les pairs, évitant le recours à l'organisation pyramidale car on peut alors se faire guider par des Causes ("Raison d'être" dirait Zobrist), à condition de les avoir identifiées bien entendu.
- c'est enfin l'information liquide, pervasive, qui fait tomber le coût de transaction et rend une bonne partie du travail managérial obsolète (bien entendu, le middle management résiste)
Cadeau, un peu de lecture sur les RSE : lavap.blogspot.fr/2015/05/6-astuces-pour-bien-r...
lavap.blogspot.fr/2015/05/un-reseau-social-dent...
Bref, les liens sont très forts mais c'est plutôt ceux qui cherchent à transformer leur orga qui en arrivent à digitaliser avec succès, car c'est un outil dont ils ont besoin. Ceux qui digitalisent pour digitaliser sans comprendre la portée organisationelle, il y a toutes les chances qu'in fine ils reculent ou esquivent et se contentent de faire du canada dry puisqu'à priori ils ne se sont pas préparés à accepter les changements d'orga que cela impose.
4
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci pour ce commentaire @Duc. La question est comment faire prendre conscience qu'ils ont beaucoup plus à y gagner qu'à y perdre (enfin presque tous) ? Comment les amener à passer d'une culture de la polarité à une culture de la circularité ?
Dans les cas que l'on me propose aujourd'hui, la direction désire réaliser un schéma directeur informatique. Et généralement, dans une opération de ce type, on remet les process à plat. N'est-ce pas une opportunité pour justement donner une nouvelle vision au management, de redéfinir son rôle, son positionnement, ses responsabilités, de le légitimer dans son nouveau rôle ?
Cela m'amène une autre réflexion (j'ai relu Tony Hsieh). Il serait peut être intéressant de ne pas faire avec le middle management ce que l'on reproche aux directions "old school" de faire avec leurs ouvriers : les éliminer au lieu de les repositionner.
2
il y a 3 ans par FabricePoussiere
Il y a plusieurs dimensions de l'entreprise que le numérique peut faire évoluer. Déjà sur le partage d'information et les mécanisme de relais: une plateforme sociale interne peut fédérer des communauté d'intérêt qui dépassent les silos organisationnelle, vont court-circuiter le rôle du manager en terme de relais de l'information (a lui de jouer à la complémentarité), va aussi révéler des opportunités et des arbitrages sans contrôle du management. Don première effet: Le numérique va mécaniquement chahuter les dogme organisationnel, managériaux, décisionnels... Ensuite quand on est connecté avec le client, les fonctions marketing et ou commerciales, n'ont plus le contrôle de la voix du client. L'information circule et de la même manière que le premier exemple il va spontanément se créer des opportunités et des arbitrages. Si dans ce genre de cas il ne se passe rien il faut aussi remettre en question la qualité de l'animation du réseau social ou sur le plan technique mais des fois c'est le management qui pêche. Par exemple un responsable qualité qui n'en a que faire de ce que pense le client lorsque maintenant il est en possession des informations concernant son ressenti: Il y a bien un problème. C'est pour moi une bonne occasion la transformation numérique va aussi révéler certains non sens de l'entreprise. Il y a des effets sur le créativité, sur l'innovation et sur la prise de décision. Par exemple j'ai souvent accélérer des prises de décisions avec des maquettes numériques, des vidéos tout simplement par que l'on se projette plus facilement. En gros ma synthèse sur ces effets: Moins de management intermédiaire et ce n'est pas un mal et ce management intermédiaire l'a bien compris car c'est lui qui va résister le plus: pas contre les outils généralement mais contre les pratiques associés.
4
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci @FabricePoussiere. La transformation numérique est en fait culturelle. Et il y a un véritable paradoxe puisque la direction générale et la hiérarchie cherchent à mettre en oeuvre une transformation numérique, qui est en fait culturelle, qui par essence repose sur une base citoyenne qui de son côté se passera rapidement de hiérarchies et de directions centralisées.
Les ambitions, les projets et les solutions émergent du local, du bas. Elles sont aussi immédiatement mises en oeuvre à ce niveau. Celles qui marchent sont diffusées transversalement. Rien ne descend du haut.
D'ailleurs au sein d'une culture digitale, y a-t-il un haut ?
1
il y a 3 ans par JYReynaud
En fait, mon constat (de ma fenêtre, donc partiel) est que les entreprises qui ont mis en oeuvre des réseaux sociaux d'entreprises, n'adoptent pas leurs principes en dehors de cet environnement virtuel. Les réunions, très représentatives du fonctionnement de l'entreprise, sont centrées sur un powerpoint, un chef, ... l'organigramme reste la référence, etc... Ainsi, les 2 mondes cohabitent sans s'apporter réellement alors qu'il me semble qu'il serait tellement plus efficace de les associer. En fait, on utilise les outils digitaux sans changer de perspective, c'est à dire en n'utilisant que 10% du potentiel de cette transformation numérique.
3
il y a 3 ans par Duc
Exactement ! Car changer de perspective mettrait trop à mal l'organisation pyramidale... n'oublions pas que le middle management passe une grande partie de son temps à router et processer de l'information, donc si des algorithmes se révèlent plus efficaces pour le faire, ils vont devoir se recentrer sur la partie "leadership" de leur job (inspirer les valeurs, être un rôle modèle, partager la vision, influencer...), qui n'est pas la plus confortable. Du tout : youtu.be/VS9-VFq1FCw
3
il y a 3 ans par PascalW
Bonjour,

Je me suis moi même souvent interrogé sur le volet "concret" de l'actuelle révolution numérique par crainte que ce ne soit qu'un argument inventé par les services marketing des sociétés IT à la recherche d'un n-ieme souffle commercial.
C'est aussi ce qui explique ma relative tiédeur envers tout "jargonnage" et autres neologismes enflammés.
Aujourd'hui, j'en suis arrivé à entrevoir effectivement des exemples concrets et je ne suis pas certains que la mise en oeuvre d'un RSE ou l'ouverture d'un compte twitter suffisent à apporter une transformation culturelle. Je suis même persuadé que cette transformation culturelle ne peut avoir lieu que si l'organisation a atteint une certaine maturité ou tout au moins, un état d'esprit favorable. La mise en oeuvre d'outils n'est alors que la concrétisation de ce besoin.
Au chapitre des exemples concrets que je peux citer aujourd'hui (même si certains sont déjà anciens):
- Les Workflows de gestions du temps de travail: Ces solutions permettent avec fluidité et souplesse à un collaborateur de poser des absences sans avoir besoin de voir physiquement son responsable ou de faire signer des papiers. De son côté, le responsable a une meilleure vision sur ses ressources.
- Les codes à barres sur les produits: plus personnes ne songent à taper à la main les références produits (quand on gère beaucoup de références).Idem à la caisse de votre supermarché, c'est moins d'attente et surtout, moins d'erreur. La gestions des tarifs et des approvisionnements peut se faire en dynamique .
- La logistique avec des domaine comme le support logistique intégré (ILS) permet par exemple de rationnaliser la maintenance aéronautique (cf: AECMA ASD2000M par exemple)
Tous ces exemples ont plus de 10 ans, je sais... Mais j'ai le sentiment que la transformation numérique à commencer par là.
Pour éviter de m'attirer les foudres des ceux qui pensent que c'est de l'informatique et pas du numérique (!?!) des exemples plus actuels:
- La police de Santa Cruz en Californie utilise un logiciel de Police Predictive (fans de Person of Interest nous y sommes!) www.predpol.com/
- le Data as a Service et l'analytic en self service permet de faire de l'informatique décisionnelle soi-même en dynamique, directement par les métiers sans avoir besoin de connaissance en cube, OLAP et autres concepts (qui m'ont donné bien des cauchemars quand j'ai commencé) . Un responsable des ventes peut créer les tableaux de bords dont il a besoin avec le niveau de détails désiré de manière intuitive. www.youtube.com/watch?v=kqMTZOiKZDo

En terme d'impact managériale, j'ai au moins noté l'installation de la culture du "click" et des validations passives (parfois faciles).
Comme souvent, la limite sur le terrain est en terme d'arbitrage. Qui tranche en cas de soucis?
La numérisation des circuits de décision amènent une perte de maitrise de ces processus et pire, des blocage parce que le cas n'est pas prévu ou que cela nuirait aux stats... A ce stade, le défaut d'arbitrage est dangereux;: on n'utilise plus l'outil pour faire notre travail mais on ne travaille plus que selon le fonctionnement de l'outil et du reporting.
Je suis pessimiste volontairement, le web regorge de pages vantant combien la transformation est chouette! Il ne faut pas se voiler la face tout n'est pas rose.

Enfin, la dernière difficulté reste de savoir ce qu'on veut bien mettre dans la boîte "Transformation digitale": est ce la démocratisation de nouveaux outils? de nouveaux usages? une nouvelle culture? Pour l'instant, je considère la transformation numérique comme une nouvelle étape dans l'informatisation des organisations, faute d'être convaincu de mieux. Ce n'est sans doute pas l'avis de tous.
3
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci @PascalW . Si je comprends bien, l'organisation doit atteindre un certain niveau de maturité pour "se transformer", et mettre en oeuvre les outils. Je peux me tromper mais j'ai l'impression que c'est une approche ou un point de vue "top down", qui laisse peut de place à l'expérimentation, à l'apprentissage.
Penses-tu que l'introduction d'un outil comme un RSE puisse modifier les pratiques, notamment les managériales, et que l'organisation, les prenant en compte (à un rythme lié à sa maturité) amorce ainsi sa transformation ? Est-ce qu'un RSE, par exemple, ne permet pas de rendre visibles des pratiques existantes, des pratiques où les échanges sont plus riches (de confiance, de connaissances, de sentiments chers à @Duc), plus directs, plus "terrain", ... ? Et de les prendre en compte, in fine ?
Est-ce qu'un workflow ne change pas les interfaces entre les personnes, les services, les systèmes et ainsi commence à transformer le système lui-même (sans changer les hommes et les femmes) ?
Concernant l'impact managérial, je ne suis pas certain d'avoir tout saisi. Je comprends que la numérisation amène un confort (click) qui engendre une perte de sens. Intéressant. N'y a-t-il pas ici une opportunité de se pencher sur le Pourquoi (celui de Simon Sinek) ? N'y a-t-il pas ici besoin de repositionner le manager dans un rôle différent ? Pourquoi le manager devrait porter seul la décision (arbitrer) ?
Il est certainement intéressant de définir ce que l'on met dans la boîte "transformation digitale". Pour ma part, ce qui m'intéresse c'est ce que l'apport de nouveaux outils "digitaux" modernes permet de faire qui n'était pas possible avant et ce que cela entraîne en terme d'organisation et de pratiques managériales.
2
il y a 3 ans par PascalW
Effectivement, je laisse peu de place à l'expérimentation et à l'apprentissage parce que (peut être est ce une spécificité de mon secteur d'activité) les entreprises que je connais ont rarement le temps et un budget pour cela. Pour pouvoir monter un projet, il faut montrer son utilité et sa plus-value.
Dans le cas d'un RSE, c'est vraiment l'exemple parfait. Comment défendre ce genre de projet si l'organisation n'est pas en attente d'un nouvel outil?
J'ai connu une grande SSII internationale qui a mis un RSE en place devant l'insistance de son PDG.
J'ai un peu de mal a trouvé le résultat satisfaisant:
- d'un côté des cadres du siège publiaient des informations pour montrer au COMEX leur dynamisme et espérer faire avancer leur carrière
- de l'autre, les techniciens et ingénieurs qui après avoir tentaient de lancer en vain des conversations pour avoir des REX ou de l'expertise, ont fini par abandonner l'outil (en le considérant comme un "truc de parisiens")
Comble de l'ironie, la RH du groupe a fini par lancer en parallèle sa propre plateforme.
Tout cela pour dire qu'un RSE n'est qu'un outil et sa mise en oeuvre ne doit pas seulement avoir un fort sponsor. Il doit répondre a besoin et s'inscrire dans une stratégie cohérente.
Concernant mon avis sur l'impact managériale, il repose sur ma définition du rôle du manager.
Pour moi, le manager pilote l'activité dont il a la responsabilité. il la gère et la dirige (il l'arbitre). Je suis surement trop rigide pour voir ce qu'il pourrait faire d'autre mais personne n'est parfait. Plus qu'il porte la responsabilité, c'est selon moi à lui d'avoir la décision.
Ce que je peux constater avec les nouveaux outils, c'est une perte de maitrise réelle de ce qui ce passe. Et à terme, les limites de l'outil deviennent les limites de l'activité qu'ils sont supposés faciliter ou mesurer.
Le plus belle exemple que je connaisse (mais c'est mon expertise) est l'utilisation des outils ITSM par des prestataires en mal de réduction des coûts. Ces outils permettent de suivre et de gérer son Système d'information. (ITSM signifiant Information Technology Services Management.)
Ainsi quand un utilisateur a un soucis informatique, il appelle son assistance (helpdesk) qui prend en compte son incident, le qualifie et cherche la meilleur manière de le résoudre.
Dans ITSM, le helpdesk va matérialiser cet appel par la création d'un ticket incident et l'affecter à un groupe de support compétent. Cela permet de matérialiser les actes réaliser par le prestataire et de faire des analyses statistiques pour vérifier que les termes du contrat sont bien respectées.
Dans les faits, les choses dérapent souvent :
Le prestataire cale son activité en fonction des capacités de l'outils pour que les chiffres fournis au client ne garantisse plus un service optimum mais suffisant pour éviter les pénalités. Cela lui permet de réduire ces équipes et le niveau de qualification du personnel (et donc ses coûts). Les ingénieurs "support" d'hier sont remplacés par des "call-takers". En général, c'est à partir de là que j'interviens :-)
J'espère que cet exemple précise mieux ce que je veux dire quand je parle de perte de sens ou des processus: Mon prestataire ne fait plus de l'assistance aux utilisateurs mais du traitement de tickets. Le moyen est devenu la seule cible.
Sur les validations, j'ai observé un phénomène similaire. Le nombre de notifications et les demandes automatiques ont tellement augmenté que finalement les manager finissent par valider soit en masse soit ....pas du tout. Mais de toute façon, l'utilité de cette validation a été perdue de vue au profit du "one-click".
Ce que considère souvent comme une perte d'intelligence est une vrai menace pour les organisations.
A terme, le défaut devient structurel et bride toute capacité d'innovation.
Pour répondre, (enfin !) à ce qui t'intéresse, à savoir les apports des nouveaux outils aux pratiques managériales, je vois :
- Les contraintes de lieux ou horaires: on travaille ensemble efficacement sans se rencontrer physiquement (collaboratif et workflows)
- La veille et le partage d'expérience sont facilitées (RSE)
- Les limites de l'entreprise sont aboulies (Télétravail, coworking, Byod...)
- la possibilité de mesurer de mieux en mieux son activité (Self-BI)
En espérant avoir été plus clair... Mais merci pour cette passionnante question
2
il y a 3 ans par Duc
Transilien, très bon exemple : les conducteurs qui twittent se sont retrouvés en discussion directe avec leur top patronne, @Btilloy, et les voyageurs twittos.
3
il y a 3 ans par JYReynaud
Je viens de retrouver la vidéo de Ludovic Cinquin d'Octo "de l'entreprise digitale à l'entreprise libérée" www.youtube.com/watch?v=289lwrW_gP0
3
il y a 3 ans par Duc
Si le but est de convaincre le management intermédiaire que la transfo numérique est avantageuse et bénéficiaire pour eux, ça va pas être simple. C'est hyper inconfortable, risqué, et remet leur légitimité en question. Il faut regagner ses galons, au mérite, et oublier les médailles qu'on a reçu top-down :-(.
Après, c'est vrai qu'au bout du compte si on y arrive, oui le reward est énorme. Mais c'est un tunnel dont on ne voit pas le bout avec ses yeux quand on y entre.
3
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci @Duc pour ce commentaire. Oui, je pense que le management intermédiaire va résister car il devra rentrer dans une zone d'inconfort (classique courbe du changement qui s'applique à toute l'organisation). J'ai surtout l'impression qu'il n'est pas accompagné pour traverser cette zone, pour trouver une nouvelle position.
Je suis certain que l'on peut montrer l'autre rive avant de commencer à traverser la rivière. Notamment, en sachant où l'on veut aller, et par "on", je désigne ceux qui donnent la vision, la direction. A partir de là, il existe plein de process, d'outils comme le Business Model You par exemple, qui permettent au middle management de trouver sa place.

Pourrais-tu m'éclairer sur ce que tu entends par "le reward est énorme" stp ?
2
il y a 3 ans par oimoci
J'ai vécu l'expérience inverse en tentant de supporter une transformation culturelle et organisationnelle avec le déploiement d'un réseau social d'entreprise. Ca doit être rare même si ça a plus de chance de marcher ;)

Je suis convaincu que ce dispositif a été un plus sans pouvoir en mesurer l'impact parmi de nombreux autres.

Dans le sens de ta question, c'est à dire en commençant par la digitalisation, il y a sur Skiller de nombreux social media managers, internes aux entreprises, en agences ou freelance, qui seront sûrement d'accord pour relativiser la dynamique réelle des réseaux sociaux d'entreprises et leur capacité actuelle à amener à une transformation culturelle.

Par ailleurs, la transformation culturelle me semble nécessiter, à minima, le sponsoring du boss...

Ceci dit, toutes les grandes entreprises sont désormais lancées dans la grande aventure de la numérisation qui implique une forme de déhiérarchisation en fluidifiant les communications et en "déterritorialisant" partiellement l'entreprise.
Elles sont également nombreuses à réclamer un renouveau de leur management mais seulement quelques unes, en effet, à avoir remis en cause les vieux principes...

Je te souhaite de trouver des exemples !
2
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci pour ton commentaire @oimoci. Comme je l'écris plus bas, je rencontre en ce moment des entreprises qui repensent leur IT, font des schémas directeurs de SI mais occultent (volontairement ?) les pratiques managériales ou les prennent si peu en compte. A tel point que certains managers, non repositionnés, freinent des 4 fers la mise en oeuvre du plan pour protéger leurs acquis, process, confort, ...
Je cherche donc des exemples où la transformation numérique a fait prendre conscience au management qu'il devait modifier ses pratiques et quels en ont été les bénéfices concrets.
1
il y a 3 ans par FredericLibaud
La question amène à une thématique très large, car le numérique est une notion transverse dans tous les domaines (vie privé, professionnel, entreprise, administration, ...).

La Transition Numérique ou Digital, comme certains aiment à le dire à une incidence sur nos façon de travailler, collaborer, ... Il faut toutefois accepter de passer le cap, ce qui n'est pas évident !

C'est avant tout une question d'usage et donc une problématique de compétence lié à l'usage du numérique. Difficile d'admettre que l'on ne sait pas utiliser certains outils pour certains manager.

Certaines structures mettent en place des processus de type monitorat inversé pour faciliter la transition numérique en leurs sein. Mais il faut avant tout une implication de tous les collaborateurs.

Je partage des ressources en lien directe avec la Transition Numérique, sur Scoop.it : www.scoop.it/t/economie-et-entreprises-it (www.scoop.it/u/frederic-libaud), par exemple.

Frédéric Libaud, Expert en Numérique, Référent pour la région ouest de CINOV - IT
www.libaudfrederic.fr / blog.libaudfrederic.fr / www.cinov-it.fr
2
il y a 3 ans par JYReynaud
Merci @FredericLibaud. Pour toi la transformation des pratiques est liée à la capacité des collaborateurs et surtout des managers à utiliser les outils digitaux. Je comprends que par "usage" tu entends "bon usage" dans le sens usage optimisé, est-ce exact ?
Le monitorat inversé n'est, je suppose, qu'un moyen de former au bon usage des outils. Alors qu'est ce qui va faire que les collaborateurs vont s'impliquer ? Qu'est ce qui va faire que les collaborateurs vont passer le cap ? Et surtout est-ce que la mise en place de ses nouveaux usages va entraîner une modification de l'organisation et des pratiques managériales ?
Dans un étude que tu as "scoopée", les 4 principaux obstacles à la transformation digitale sont : le manque de compétences numériques, la difficile coordination des données, la priorité des revenus à court terme qui va à l’encontre d’un processus de transformation à long terme et l’organisation de l’entreprise, le « système » et les processus trop figés.
Les 2 derniers me semblent les plus délicats et plus longs à solutionner car ils demandent un véritable changement de perspective. Faut-il pour autant commencer par eux ou laisser d'abord entrer les outils (le loup dans la bergerie) et développer les bon usages ? A quel moment alors et comment accompagner les organisations vers la transformation de fond ?
D'autre part, beaucoup d'articles décrivent les PME et TPE comme en retard dans la transformation digitale par rapport aux grandes entreprises. Or, je constate que leur capacité à changer de perspective est plus importante que celle des grands groupes. N'est ce pas là l'atout principal des TPE et PME, qui peuvent ainsi accomplir totalement cette transformation ?
2
il y a 3 ans par FredericLibaud
@JYReynaud,

La capacité des collaborateurs et managers à s'accaparer le outils numérique fait certainement la différence. Le monitorat inversé peut-être une bonne approche mais, à mon avis elle n'est que complémentaire à d'autres actions comme la formation initiale et continue aux usages.
Sur ce simple aspect, on a tendance à se tromper en formant aux fonctionnalités des outils au lieu d'éduquer sur leurs potentiels, leurs gains.

Les TPE et PME du fait de leur taille on plus de facilité à passer le cap de la Transition Numérique. Toutefois, les grandes entreprises commence à comprendre l'intérêt de la digitalisation de leurs activités. Ces dernières nouent donc des partenariats forts avec des startups, pour "hydrater" leur propre structure avec le digital. Un des exemples les plus marquants est La Poste, qui est en train de prendre le virage du Numérique.

La Transition Numérique n'est pas forcément coûteuse malgré ce que l'on pense, il n'est pas forcément nécessaire d'investir des sommes conséquentes pour démarrer sa transition. D'ailleurs, il vaut mieux bâtir celle-ci progressivement par petites "touches" ou étapes. Que de vouloir tout transformer d'un coup. Car en matière de digital les évolutions sont extrêmement rapide.
Pour l'exemple, les grands projets de refonte de systèmes d'informations on généralement capotés ou tout du moins on subit de grosses difficultés, du fait de leur complexité et durée entre autres.

Pour une TPE, une PME, il est clairement plus facile de changer les choses, de faire une mutation au digital.
Les études évoquent, le fait que celles-ci sont en retard, toutefois pas toutes. Certaines, elles sont peu nombreuses c'est vrai, exploitent correctement le numérique dans leur structure.
Le 1er vecteur de la Transition Numérique c'est le dirigeant, celui-ci doit comprendre l'intérêt du digital, que son entreprise ne peu s'en passer, que c'est devenu incontournable. Il doit être moteur pour impliquer ses collaborateurs.

La Transition Digitale est un sujet complexe et le dirigeant ne peu se passer de se faire accompagner par un ou des professionnels.
Beaucoup de petites structures font avec les "moyens du bord" et ne font appel à des professionnels que quand il y a le feu à bord. Cela peu coûter très cher, mettre en péril l'entreprise... Alors que d'anticiper permet un investissement cohérent, de prévoir les risques et de s'y préparer !

Un petit exemple, pour la démonstration : La semaine dernière une cliente m'appelle et m'explique que son disque dur externe est en panne. Celui-ci sert de stockage pour ses données. Elle ne dispose pas de sauvegardes bien sûr. Fort heureusement il ne s'agissait que du boîtier qui ne fonctionnait plus. Une panne physique du disque aurait été beaucoup plus invalidante. Sachant que le coût d'une récupération de données en laboratoire peu être de plusieurs milliers d'euros !

Frédéric Libaud, Expert en Numérique, Référent pour la région ouest de CINOV - IT
www.libaudfrederic.fr / blog.libaudfrederic.fr / www.cinov-it.fr
2

Vous aimez Skiller?

Rejoignez la communauté.