Notez que dans mon cas les « clients » sont majoritairement des clients internes : l'informatique propose des solutions à un domaine métier.
Selon moi, les indicateurs doivent créer la confiance dans le processus Agile. Le management (et le contrôle de gestion) cherche à suivre ses engagements budgétaires. Or dans une vraie démarche Agile, on s'engage sur des moyens, pas sur une cible définie dans tous ses détails à l'avance. Si cela fonctionne, on construira peut-être un produit différent de ce que l'on avait envisagé, parce que c'est ce qui convient au client maintenant.
Pour ceux que cela intéresse, une (longue) vidéo inspirante qui propose de parler d'investissements en terme de risque, et de gérer un portefeuille de petits projets, que l'on engagera dès que l'on a de la disponibilité de réalisation. Cela permet même de tenter des projets innovants et risqués, qui pourraient être rapidement abandonnés en cas d'échec (principe du "fail fast").
"Annual Budgeting and Agile IT: How to keep agile from getting compromised when it goes corporate?"
www.youtube.com/watch?v=80DfKrImhhU
3 pages du blog de l'orateur, Ross Petit :
- Part I, Why the CFO isn't Impressed With Agile?
www.rosspettit.com/2011/07/annual-budgeting-and...
- Part II: Why Agile gets Compromised When It Gets to Corporate?
www.rosspettit.com/2011/09/annual-budgeting-and...
- Part III: Operational Predictability versus Financial Rationality
www.rosspettit.com/2011/10/annual-budgeting-and...