Comment accompagner l'innovation dans de grosses structures
il y a 9 ans
par
SylvainFerry
Comment intégrer l'innovation au plus proche du business pour en tirer le plus vite possible les bénéfices dans un monde qui va vite sans créer un Xiem service déconnecté de la societe
accompagnement innovation marche structure
6
4
8 réponses
il y a un entre deux à la proposition de @gmaison (la plus juste à mon avis), c'est de créer cette structure, avec un mandat du président / comex, d'impliquer dès le départ des personnes pep's et optimistes de l'entreprise, à la fois en haut et en bas, de se donner une mission au croisement des trois mondes / écosystèmes de l'innovation, d'être à la fois dans la réflexion prospective et dans l'opérationnel réel, concret + impliquer des gens de l'extérieur, de façon cadrée, ponctuelle, mais pérenne.
Je plussoie @yaelAzoulay. C'est ce que je voulais dire en parlant de "spin off". :)
De ce que j'ai pu voir en conf ou experimenter chez nous, une bonne approche est de faire, sur site aupres de l'equipe business. Un petit pool de techos-killer et 1 marketeux et 1 graphiste. Ensuite on bloque 1j ou 2 et en live avec l'equipe business on monte une maquette plus ou moins fonctionnel en profitant des competences et reflexions de tous. Ensuite chacun retourne dans son typi pour finaliser... Avec une equipe rodee et qques brique de base on arrive en 8h a avoir des choses qui ont presque l'air terminée et son montrables a un client meme si sous le capeau il y a tout a refaire.
Pour ma part, je ne hackerais pas une grosse (et puis ça veut dire quoi grosse ?) structure... Après tout, elle est dans son business model, performante, efficace, une "cash machine".
Non, j'aborderais l'innovation de manière extérieure, "borderline". La "grosse structure" investirait sont argent dans cette "exterieur" pour piloter l'innovation (celle de rupture, pas la R&D, entendons nous bien sur le terme innovation). Et de cet "extérieur" naîtrait des "spin-off", par exemple, dont la "grosse structure" serait première partie prenante, jusqu'à ce que ce "spin off" se trouve dans la même position que la "grosse structure", c'est à dire : elle est dans son business model, performante, efficace, une "cash machine". Et là, soit fusion, soit participation augmentée et filialisation complète, etc... au bon vouloir de toutes les parties prenantes.
N'oublions pas que l'innovation de rupture implique souvent un business model différent qui "au départ" ne génère *jamais* les mêmes marges et bénéfices qu'une "grosse structure". Quelle entreprise accepterait de "faire machine arrière" sur ses marges et bénéfices pour intégrer de l'innovation comme cela ?
Ensuite, créer les ponts entre les structures, créer de la mobilité salariale entre les structures, serait la chose que je ferai. J'enverrais certains talents de la "grosse structure" dans cet "extérieur" ou ces "spin off", avec, ou non, un retour... Bref, je suis dans le schéma classique des 3 horizons très bien décris par Philippe Silberzahn, ici : philippesilberzahn.com/2014/07/15/innovation-ru... avec l'exemple d'IBM.
Non, j'aborderais l'innovation de manière extérieure, "borderline". La "grosse structure" investirait sont argent dans cette "exterieur" pour piloter l'innovation (celle de rupture, pas la R&D, entendons nous bien sur le terme innovation). Et de cet "extérieur" naîtrait des "spin-off", par exemple, dont la "grosse structure" serait première partie prenante, jusqu'à ce que ce "spin off" se trouve dans la même position que la "grosse structure", c'est à dire : elle est dans son business model, performante, efficace, une "cash machine". Et là, soit fusion, soit participation augmentée et filialisation complète, etc... au bon vouloir de toutes les parties prenantes.
N'oublions pas que l'innovation de rupture implique souvent un business model différent qui "au départ" ne génère *jamais* les mêmes marges et bénéfices qu'une "grosse structure". Quelle entreprise accepterait de "faire machine arrière" sur ses marges et bénéfices pour intégrer de l'innovation comme cela ?
Ensuite, créer les ponts entre les structures, créer de la mobilité salariale entre les structures, serait la chose que je ferai. J'enverrais certains talents de la "grosse structure" dans cet "extérieur" ou ces "spin off", avec, ou non, un retour... Bref, je suis dans le schéma classique des 3 horizons très bien décris par Philippe Silberzahn, ici : philippesilberzahn.com/2014/07/15/innovation-ru... avec l'exemple d'IBM.
Merci pour vos réponses quand je parle de "grosses structures" je suis effectivement sur les boîtes du CAC . La notion de structure indépendante répond à la volonté de mise en place d'innovation de rupture mais ensuite il faut aller vite dans le déploiement Grace a la force de la structure "mère"
+1 @gmaison !
Petites nuances complémentaires (j'espère), les start-up comme les nouveaux business disruptifs ont notamment besoin de 3 éléments pour réussir : une visibilité "crédible", de l'argent et des compétences !
Bonne nouvelle, le grand groupe peut facilement apporter tout cela très facilement : le logo du groupe, un peu de ses énormes moyens financiers (après tout, c'est un investissement d'avenir !), et un "pont RH" entre le groupe et le nouveaux business innovant.
C'est sur ce dernier point que le grand groupe peut vraiment faire la différence : il est plein d'individus compétents qui rêvent de l'aventure start-up mais ne sont pas prêts à assumer les risques de l'entrepreneurs. En leur garantissant leur conditions actuelles et un retour en arrière en cas de problème, tu peux les recruter (en part-time ou full-time, mais en identifiant bien les missions) sur des sujets innovants, ce que les start-ups sont souvent incapables de faire !
Quand t'as un avantage concurrentiel comme celui-ci, tu l'utilises !!!
Petites nuances complémentaires (j'espère), les start-up comme les nouveaux business disruptifs ont notamment besoin de 3 éléments pour réussir : une visibilité "crédible", de l'argent et des compétences !
Bonne nouvelle, le grand groupe peut facilement apporter tout cela très facilement : le logo du groupe, un peu de ses énormes moyens financiers (après tout, c'est un investissement d'avenir !), et un "pont RH" entre le groupe et le nouveaux business innovant.
C'est sur ce dernier point que le grand groupe peut vraiment faire la différence : il est plein d'individus compétents qui rêvent de l'aventure start-up mais ne sont pas prêts à assumer les risques de l'entrepreneurs. En leur garantissant leur conditions actuelles et un retour en arrière en cas de problème, tu peux les recruter (en part-time ou full-time, mais en identifiant bien les missions) sur des sujets innovants, ce que les start-ups sont souvent incapables de faire !
Quand t'as un avantage concurrentiel comme celui-ci, tu l'utilises !!!
Mon approche à moi est sur la culture de l'innovation.
Je fais de l'accompagnement centré sur Lean Startup pour nos clients. La meilleure approche que j'ai trouvé est d'appliquer l'innovation à la culture de l'entreprise. Et pour ce faire, j'applique le Lean Startup sur le travail de culture au sein de l'entreprise.
Etape 1 : trouver des profils déjà éveillés. S'appuyer sur eux pour mettre en oeuvre un premier projet Lean Startup. Et à partir de ce projet, petit à petit faire comprendre l'intérêt d'une culture de l'innovation et pas une stratégie de l'innovation.
A mon sens, l'innovation ça doit se faire parce qu'on l'a dans le sens, pas parce qu'on a décidé un jour de devenir Innovant.
Je fais de l'accompagnement centré sur Lean Startup pour nos clients. La meilleure approche que j'ai trouvé est d'appliquer l'innovation à la culture de l'entreprise. Et pour ce faire, j'applique le Lean Startup sur le travail de culture au sein de l'entreprise.
Etape 1 : trouver des profils déjà éveillés. S'appuyer sur eux pour mettre en oeuvre un premier projet Lean Startup. Et à partir de ce projet, petit à petit faire comprendre l'intérêt d'une culture de l'innovation et pas une stratégie de l'innovation.
A mon sens, l'innovation ça doit se faire parce qu'on l'a dans le sens, pas parce qu'on a décidé un jour de devenir Innovant.
Bonjour Sylvain. Dans le cadre d'entreprises du CAC, la 1ère chose est de communiquer au maximum pour se "mettre dans la poche" les actionnaires et pouvoir travailler sur du long terme et pas du court terme. Faire rentrer l'innovation dans une grosse structure bien huilée, va entraîner dans un 1er temps un gros changement de culture et une chute des bénéfices. C'est pour cela qu'il est important que les actionnaires soient en phase avec ce changement de culture et comprennent leurs actions vont chuter mais pour mieux remonter ensuite. Il va donc falloir être patient
Un exemple typique d'échec de mise en place d'innovation à cause des actionnaires impatients est P&G.
Un exemple typique d'échec de mise en place d'innovation à cause des actionnaires impatients est P&G.
L'approche la plus facile et la moins risquée est celle proposée par gmaison. Mais en faisant cela, tu créés des "Skunk Works" mais tu ne diffuses pas l'innovation dans l'ADN de l'entreprise.
@MathieuMenet oui.. et non...
Dans la mesure où tu crées, comme le dit @oimoci, un "pont RH" entre les structures, tu as moyen de mettre en place un feedback dans la "grosse structure". Mais nous sommes dans des temporalités différentes. CAr tu peux être incitatif pour envoyer du monde de la "grosse structure" vers les "spin off" avec un retour au bout de x mois, mais rien n'empêche également de faire fonctionner le pont dans l'autre sens, c'est à dire faire venir quelqu'un des "spin off" vers la "grosse structure" pour quelques mois. C'est, au travers du Cluster Numérique que je viens de monter, ce que je compte faire avec les entreprises, étudiants, chercheurs et startupers qui en feront partie. Conceptuellement, je pars du principe que la noosphère (le monde des idées de Pierre Teilhard de Chardin) nait de l'interaction des personnes, des noosphères personnelles. Et forcément, tu mets plusieurs personnes ensembles, dont certaines avec des noosphères tournées innovation, créativité, etc... ça s'influence... Mais sur ces "grosses structures", c'est un lent processus de diffusion, très probablement.
Mais n'oublions pas une chose : cette "grosse structure", son objectif, sa finalité n'est pas l'innovation, cette gestion de l'innovation. Elle, sa force, c'est d'être une "cash machine", un élément redoutable qui génère de l'argent grâce à son excellence et sa puissance. L'innovation en interne pourrait lui être dévastatrice au final et ainsi pour la pérennité de tout le reste. Donc, le retour de l'innovation en interne est à manipuler avec précaution. Pas impossible, mais doucement :) Car n'oublions pas qu'à ces échelles (celles du CAC), beaucoup de ces entreprises, si ce n'est toutes, fonctionnent de par la rigidité de leurs structures et process et qu'elles sont souvent *entièrement* alignées (business models général comme internes, méthodes et process, stratégies commerciales et gestion clientèle, R&D, ...) sur leur réseau de valeur.
Ensuite, comme tu le dis, l'innovation, l'esprit d'innovation n'est pas un objectif mais une finalité, une démarche entrepreneuriale perpétuelle :)
Dans la mesure où tu crées, comme le dit @oimoci, un "pont RH" entre les structures, tu as moyen de mettre en place un feedback dans la "grosse structure". Mais nous sommes dans des temporalités différentes. CAr tu peux être incitatif pour envoyer du monde de la "grosse structure" vers les "spin off" avec un retour au bout de x mois, mais rien n'empêche également de faire fonctionner le pont dans l'autre sens, c'est à dire faire venir quelqu'un des "spin off" vers la "grosse structure" pour quelques mois. C'est, au travers du Cluster Numérique que je viens de monter, ce que je compte faire avec les entreprises, étudiants, chercheurs et startupers qui en feront partie. Conceptuellement, je pars du principe que la noosphère (le monde des idées de Pierre Teilhard de Chardin) nait de l'interaction des personnes, des noosphères personnelles. Et forcément, tu mets plusieurs personnes ensembles, dont certaines avec des noosphères tournées innovation, créativité, etc... ça s'influence... Mais sur ces "grosses structures", c'est un lent processus de diffusion, très probablement.
Mais n'oublions pas une chose : cette "grosse structure", son objectif, sa finalité n'est pas l'innovation, cette gestion de l'innovation. Elle, sa force, c'est d'être une "cash machine", un élément redoutable qui génère de l'argent grâce à son excellence et sa puissance. L'innovation en interne pourrait lui être dévastatrice au final et ainsi pour la pérennité de tout le reste. Donc, le retour de l'innovation en interne est à manipuler avec précaution. Pas impossible, mais doucement :) Car n'oublions pas qu'à ces échelles (celles du CAC), beaucoup de ces entreprises, si ce n'est toutes, fonctionnent de par la rigidité de leurs structures et process et qu'elles sont souvent *entièrement* alignées (business models général comme internes, méthodes et process, stratégies commerciales et gestion clientèle, R&D, ...) sur leur réseau de valeur.
Ensuite, comme tu le dis, l'innovation, l'esprit d'innovation n'est pas un objectif mais une finalité, une démarche entrepreneuriale perpétuelle :)
Je crois que la question du "pont RH" comme le dit oimoci entre les grandes entreprises et les freelancers, les structures innovantes sont à bâtir
Mais pour bâtir ce pont RH, certes les grandes entreprises peuvent agir mais cela peut se faire aussi dans l'autre sens. Aujourd'hui il semble se bâtir deux mondes, celui des startup, des freelancers, des think tank collaboratifs, et celui des grandes entreprises, et encore à côté celui des PME. Le monde des innovants, comme par exemple, les communautés collaboratives, les tiers lieux, peuvent aussi donner l'exemple en se fédérant, en co-construisant des outils mutualisés pour dans un premier temps déjà progresser ensemble. Cela pourrait ensuite constituer une offre de transformation pour les grandes entreprises à la fois rémunératrice pour les innovateurs et surtout qui permettrait de faire réellement avancer "la cause". Ensuite, je crois que la première étape n'est pas d'aborder les sujets techniques. Ce qui fait la différence entre ces mondes provient souvent des représentations : quel management, quel rapport à la propriété, à l'autorité, au travail ...? On voit des boites comme Tesla qui ont une avance techno importante ouvrir ses brevets ce qui est considéré comme une aberration dans les grandes entreprises. Que dire aussi des environnements de travail dans la plupart des grandes boites, des codes informels qui s'y jouent et de la radicale différence que l'on constate dans des tiers lieux, dans les startup ? Biensur il y a des enjeux techniques, mais la conduite du changement à opérer est profonde, elle touche aux grandes représentations qui font la culture de ces grandes boites. Sans cela, à mon sens c'est compliqué d'avancer.
Sylvain,
Les modèles d'entreprises libérées sont forcément hyper intéressants dans leur capacité à faire redescendre l'innovation là où elle doit être : au plus proche de l'utilisateur/client
En travaillant sur le sujet pour une conférence sur les innovations managériales que j'organise chaque année, j'ai trouvé que les moyens suivants étaient pertinents pour grands groupes :
L'intrapreneuriat
- Olivier Leclerc, ancien Alcatel, auj Safran est passionnant > management.efe.fr/2014/01/24/intrapreneuriat-ou...
- Le groupe Hervé tout aussi passionnant dans son approche et son PDG est IN-CROY-ABLE "Manager, c'est aider les salariés à être entrepreneurs" www.collaboratif-info.fr/actualite/michel-herve...
Incubateur : Mais aussi le développement d'incubateur car on apprend bcp au contact de startup. Un de nos partenaires anime un barcamp sur le sujet bientôt > www.abilways-digital.com/formation/creez-votre-...
Startup interne : Et enfin des structures bcp plus rigides ont malgré réussi à créer des pépites d'agilité et de frugalité en montant des startups internes. A cet égard, le témoignage DG d'ID TGV/OUIGO (Valérie Dehlinger) est génial à entendre !
Mode startup : pour celles qui veulent y aller progressivement, une de mes collaboratrices a monté un pgm "Manager en mode startup" pour un réseau de distri auto où les managers apprennent comment animer leurs équipes en s'inspirant du mode startup pour renouer avec l'intelligence collective. Des choses intéressantes à glaner dans cette interview des fondateurs de Videdressing > management.efe.fr/2014/07/25/manager-en-mode-st...
Les modèles d'entreprises libérées sont forcément hyper intéressants dans leur capacité à faire redescendre l'innovation là où elle doit être : au plus proche de l'utilisateur/client
En travaillant sur le sujet pour une conférence sur les innovations managériales que j'organise chaque année, j'ai trouvé que les moyens suivants étaient pertinents pour grands groupes :
L'intrapreneuriat
- Olivier Leclerc, ancien Alcatel, auj Safran est passionnant > management.efe.fr/2014/01/24/intrapreneuriat-ou...
- Le groupe Hervé tout aussi passionnant dans son approche et son PDG est IN-CROY-ABLE "Manager, c'est aider les salariés à être entrepreneurs" www.collaboratif-info.fr/actualite/michel-herve...
Incubateur : Mais aussi le développement d'incubateur car on apprend bcp au contact de startup. Un de nos partenaires anime un barcamp sur le sujet bientôt > www.abilways-digital.com/formation/creez-votre-...
Startup interne : Et enfin des structures bcp plus rigides ont malgré réussi à créer des pépites d'agilité et de frugalité en montant des startups internes. A cet égard, le témoignage DG d'ID TGV/OUIGO (Valérie Dehlinger) est génial à entendre !
Mode startup : pour celles qui veulent y aller progressivement, une de mes collaboratrices a monté un pgm "Manager en mode startup" pour un réseau de distri auto où les managers apprennent comment animer leurs équipes en s'inspirant du mode startup pour renouer avec l'intelligence collective. Des choses intéressantes à glaner dans cette interview des fondateurs de Videdressing > management.efe.fr/2014/07/25/manager-en-mode-st...