L'entreprise libérée... et si certains voulaient rester "prisonniers" ?!
il y a 8 ans
par
Jean_Philippe_RYO
Ah ... les entreprises libérées... les entreprises libérables... On en parle beaucoup sur Skiller.
Sujet d'actualité :) et J'imagine que la majorité des skillers trouvent la démarche intéressante, motivante, dynamisante, ... et je les rejoins bien évidemment !
Mais, sauf erreur de ma part, je n'ai pas vu grand chose sur ceux qui n'ont pas envie d'être libérés !
Et pourtant, tous les collaborateurs n'ont pas forcément envie d'être responsabilisés et responsables. Certains aiment ce train-train, apprécient qu'on leur prenne la main, ...
Si je fais un petit parallèle avec l'étude GALLUP sur l'engagement des salariés, en arrondissant :
- 1 salarié sur 10 serait véritablement engagé (Isaac Getz les appelle les poules, qui pondent des oeufs en or),
- 6 sur 10 ne seraient plus très motivés (chevaux, pour Isaac Getz)
- 3 sur 10 seraient clairement négatifs (des renards, pour Isaac Getz, prêts à mener la vie dure aux poules !).
Alors, je me dis que les poules seraient probablement moteurs dans le changement de dynamique... mais après, d'un point de vue humain/management/... comment gérer les chevaux et surtout les renards ? Que fait-on de / pour ces personnes là ? Comment les gère-t-on ?
Quelle stratégie humaine adopter ?
Plus l'entreprise est grande, plus il y a de collaborateurs... Les moyens d'agir divergent-ils selon la taille de l'entreprise ?
Existe-t-il un seuil / une sorte de limite humaine mesurable qui ferait dire : "là, non, il ne faut pas s'engager sur cette voie !" ?
De mémoire, certaines sociétés libérées offrent une prime au départ quand le collaborateur ne partage pas l'état d'esprit de l'entreprise... C'est une solution, y en a t-il d'autres ? ... et surtout quelle solution compatible avec la symbiose recherchée ?
Pas d'urgence sur la réponse, je lance juste ces questions pour échanger ensemble sur cette angle d'approche qui m'interpelle.
Qu'en pensez-vous ?
13 réponses
Tant que les écoles se déculpabiliseront en formant leurs élèves à la production du CV idéal et à la préparation des entretiens d'embauche, en passant à côté des formations/sensibilisations à l'entrepreneuriat, nous rempliront les pus belles écuries d'Europe.
Je rejoins ton questionnement d'Aïkido ou comment pourrait-on utiliser cette énergie ou cet immobilisme dans une autre but.
L'impulsion vers la libre entreprise passant du concept de "ressources humaines" à celui de "sources humaines" (@oimoci déposé) peut-elle venir d'ailleurs que d'un dirigeant inspiré par les discours d'un Getz &Co ?
Est-ce qu'il y a une taille d'entreprise (1000) au-delà duquel l'exercice est vraiment difficile ?
On pourrait penser que c'est le rôle des SME/PME que de défricher ces modes d'organisation à l'instar des start-up qui s'attaquent aux nouveaux business models, l'inertie des grandes entreprises ne permettant pas ce grand écart.
Après plus d'1 an, le CEO Zappos à effectivement proposé une prime aux salariés qui préféraient toujours le management d'antan face au virage holacratique entamé. 214 ont saisi l'occasion sur plus de 1500.
Le départ par consentement mutuel est-il son réciproque dans les compagnies actuelles ?
Dans son intervention sur France Culture goo.gl/ji4plK (1h48') à l'occasion de la sortie de son bouquin "Le management désincarné", la sociologue Marie-Anne Dujarier distingue dans le travail l'emploi (statut social) et l'activité (temporel). Selon elle les différents types de management ne s'opposent pas à l'autre mais cohabitent... pour répondre aux aspirations de chacun ?
Pas de chimère au programme, point de chevaux emplumés à queue de renard à l'horizon.
@Jean_Philippe_RYO pour ce qui est de la taille critique, il n'y a pas nécessairement de numerus clausus, même si en effet, une taille limitée parait être plus adaptée et facilitatrice pour implanter ce type de responsabilisation.
Proche des valeurs et concepts autour de l' "entreprise libérée", le MASE (management socio-économique) ou SEAM (depuis que ce type de management s'implante outre-atlantique) s'implante aussi bien dans des TPE, PME que des grands groupes tel que BRIOCHE PASQUIER, MANPOWER (en Belgique) ou des organismes publics décentralisés par exemple (c'est un peu l'idée de la décentralisation synchronisée).
Les influences théoriques socio-économiques développées par des français (H. SAVALL et V. ZARDET notamment) sont systémiques et s'appuient en autre sur les travaux de G. Bernacer et François Perroux avec le concept d'homme éclaté et d' "unité active", à la fois citoyen, consommateur et producteur. Le MASE considère l'homme comme un "potentiel humain" (et non une ressource) à activer et développer, d'où l'importance de la responsabilisation et de la responsabilité dans l'entreprise et la société. Je m'arrête là sur les concepts socio-éco...
Pour ce qui est du questionnement sur la prime au départ, il y a aussi de bons travaux psycho-sociologiques issus du sport (et oui) notamment sur l'autorégulation autour des problématiques du dopage : pourquoi à un moment dans un groupe d'athlètes la pratique dopante pourtant interdite et verbalisée comme telle au départ peut-elle se propager et même devenir normale, ordinaire et non plus extra-ordinaire pour des perf extra-terrestres ? L'explication réside dans la construction lié à l'autorégulation au sein du groupe. En simplifiant : si tu le fais et que je le fais aussi, c'est que c'est ok, pas interdit et que ce n'est pas du dopage, c'est une pratique normale ...
Pour ceux qui n'ont pas envie a priori d'être responsabilisé, il ne faut pas oublier ce que disait Einstein : "si vous jugez un poisson sur ses capacités à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu'il est stupide" (ici pas capable), donc cela suppose pédagogie, temps, sens et stimulation pour accompagner ce changement d'intention et d'action.
Désolé pour la longueur de la réponse, mais les questions sont nombreuses. Merci pour ce riche questionnement.
Cordialement,
Tout le monde s'accorde visiblement pour dire que la démarche est actuellement plus accessible aux PME.
Je ne connaissais pas du tout le MASE ou SEAM. Je vais me coucher plus éclairé ;) Qu'il s'agisse du MASE ou de l'entreprise libérée, ce qui me plaît c'est surtout de voir les personnes comme des sources et non comme des ressources, des matières premières figées. Les modes de management n'ont visiblement pas fini d'évoluer et ces défrichages d'expériences sont de vrais stimuli.
Je te rejoins pour la conduite du changement à mener : le chemin n'est ni aisé ni rapide.
Je l'aime bien moi aussi cette citation d'Einstein !
==> www.usinenouvelle.com/article/prix-ressources-h...
L'article traite du Lean qualifié ici de "sain", comme quoi c'est bien l'intention et l'usage de l'outil ou de la méthode qui compte plus que la dite méthode de management qui repose sur 4 paramètres génériques : des influences théoriques, des processus, des outils et ne l'oublions pas des valeurs.
Le Lean ne fait pas exception est vise bien l'amélioration de l'efficacité d'une orga et au final la qualité délivrée aux clients et dans le même temps la réussite et la sécurité des salariés (trop souvent détourné et utilisé par méconnaissance pour du cost killing) ==> cette approche est donc proche de la théorie socio-économique qui vise le développement des salariés (et libération de leurs énergies) et la réduction des dysfonctionnements pour tendre vers l'orthofonctionnement, d'où l'importance peut-être à accorder aux valeurs et aux intentions... d'être libre (donc responsable) ou pas (non, je n'avais pas trop perdu le fil de la question).
www.parlonsrh.com/entreprise-liberee-entre-comm...
Je n'ai pas encore terminé ma lecture mais c'est appréciable d'avoir un autre angle de vue, histoire de faire la part des choses.
Merci @SpaceTimeContinuum
François Geuze, l'auteur, ne devrait plus tarder à nous rejoindre... Pour ma part, je trouve que son regard critique part d'un point de vue très "fonction RH", ce qui est visiblement son domaine de compétences, et qu'une vision plus politique du mouvement des entreprises libérées serait intéressante.
Alors oui, 14% des employés de Zappos ont démissionnés suite à la transformation radicale de l'organisation et la suppression totale des postes de manager. C'est largement compréhensible quand on pense à la pression sociale qui s'exerce autour du statut !
"Bin, non, maman, je ne suis plus chef" semble une phrase compliquée à prononcer, même le jour de la fête des mères ;)
Il faudra que je creuse le Gervais Principle !
Sinon, je suis assez d'accord avec l'idée que les SME/PME assurent Actuellement une sorte de défrichage du où des concepts clés, le temps que de plus grosses structures s'engagent dans ce changement sur un chemin plus balisé.
Pour ce qui est de Gallup ou de la métaphore animalière d'Isaacs Getz, ce n'était qu'une manière d'illustrer cette diversité d'aspiration au sein d'une entreprise...
Je ressens qu'on est à court de réponse et qu'on tâtonne sur ce volet humain, c'est sans doute normal le temps de trouver les points d'appui pour un bon équilibre.
Merci pour les différents liens !
Pas de réponse miracle ou magique qui s'applique à toute entreprise, mais dans les grands groupes, avoir des poules pour être en mesure de remplacer les évolutions, départs,... alors que les poules dans les TPE sont à conserver car piliers de l'entreprise et les conserver est souvent une histoire d'hommes avant tout, et d'environnement de travail.
Pour les chevaux, et les renards, je les souhaitent autant que les poules, car une entreprise qu'avec des poules irait vite à l'échec, que les chevaux et les renards sont les garants de méthodes de travail, de stabilité et du "knowledge management" de l'entreprise, donc également son patrimoine humain et son savoir-faire.
A la charge du manager, chef d'entreprise de recruter et gérer ses équipes suivant les besoins, ce qui est le plus compliqué dans son rôle à mon point de vue.
Vive les poules, chevaux et renards dans l'entreprise, même si je ne cautionne pas ces 'appellations' animales et l'image qu'elles renvoient.
Le 100% de l'un ou de l'autre n'est pas bon!
La vie n'est pas binaire! Le Yin et le Yang ont tous les 2 besoins l'un de l'autre.
Le livre s'appelle "Mix organisation" de Jacques Jochem et al.
Je m'y retrouve plus facilement.
J'ai souvent entendu de simples employés se plaindre que leurs avis n'étaient jamais écoutés ou pris en compte. Et si le problème de la motivation dans les entreprises ne résidait pas uniquement dans l'autonomie, ou la liberté d'action ? Si les salariés d'une entreprises sans vouloir spécialement avoir beaucoup de responsabilités, souhaitaient partager leurs idées et se voir valoriser et obtenir une forme de reconnaissance au travers de ce que celles-ci peuvent apporter à l'entreprise ?
> - 1 salarié sur 10 serait véritablement engagé (Isaac Getz les appelle les poules, qui pondent des oeufs en or),
qu'est-ce qui définit cet engagement ?
> - 6 sur 10 ne seraient plus très motivés (chevaux, pour Isaac Getz)
quelles en sont les raisons et qu'est-ce qui les a menés à cet état ?
> - 3 sur 10 seraient clairement négatifs (des renards, pour Isaac Getz, prêts à mener la vie dure aux poules !).
idem que précédemment, avec une petite question en plus : auraient-ils accumulé du ressentiment ?
Alors, on reparle du fameux Homme X et Homme Y de notre ami McGregor ! Certains seraient des leaders nés, autonomes et responsables, et d'autres auraient besoin qu'on les pousse sans cesse pour qu'ils avancent un peu...?
Et si cela était plus lié au contexte dans lequel nous nous déplaçons ? Et si nous manquions de véritables leaders, ceux qui reconnaissent vraiment leurs seconds (youtu.be/V74AxCqOTvg) ! Et si nous avions construit des organisations sans sens à force de la financiarisation, et de ses outils préférés, le reporting et les process ?
Comme le dit @Klodeko tout part de l'école ! Je relisais cet interview croisé d'Edgar Morin et Xavier Niel sur le sujet hier ( et Xavier Niel rappelait ceci concernant l'Ecole 42: "Les élèves travaillent en équipes composées de bons éléments et de moins bons, les premiers stimulant les seconds. Chez nous, travailler ensemble, c’est collaborer. À l’école, c’est tricher."
Et ce n'est qu'un des problèmes...!
WL Gore et associés (www.gore.com/en_xx/aboutus/culture/) est sûrement l'exemple le plus abouti de gestion humaine de l'entreprise permettant la performance, l'initiative et l'innovation... Et ils pèsent plusieurs milliards de dollars !
Ensuite, il reste nos vieux démons ! La question de la taille était la première qu'on me posait à l'époque où je témoignais de l'expérience de Poult...
@oimoci
Au final, les ingrédients suivants seraient d'importance :
-Un leader sachant bien s'entourer
-Une vision claire et surtout partagée, portée par le leader et ses seconds eux même en capacité d'être leaders, tous cohérents et alignés sur le sens
-Un contexte / un environnement adapté, facilitant, responsabilisant, out of the box, épanouissant, décomplexant avec le droit à l'erreur... Un environnement ou chacun peut trouver ou retrouver une juste place.
Un environnement où même le poisson de la citation d'Einstein serait sûr de trouver un cours d'eau où il pourrait grandir au lieu d'agoniser au pied de l'arbre !
- un état d'esprit empreint d'une vrai dimension collaborative, ce qui suppose d'avoir envie de travailler ensemble et de comprendre tout le positif qu'on peut en tirer pour chacun et pour l'entreprise. J'aime beaucoup la question clé de Terri Kelli (pdg Gore) : "Les gens aiment-ils faire partie de quelque chose de plus grand que leur simple contribution individuelle ? "... Car au fond l'une des clés est bien celle-là. Merci de m'avoir fait découvrir toute cette culture sur la société Gore :).
- La taille de l'entreprise peut sembler dissuasive... Est-ce bloquant ?! Il est toujours possible de découper en plus petites entités (j'ai lu que Gore optait pour des structures ne dépassant pas 250 personnes dans un même endroit).
Bon, il y a quand même du boulot mais cela fait envie :)
Si il y a des mappeuses et mappeurs sur Skiller je peux leur fournir le fichier au format natif.
Au plaisir d'échanger
Pascal.
Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (gallup) sur l’engagement des collaborateurs. L’utilisation des résultats de cette enquête est à mon sens contestable ne serait-ce que sur les points suivants :
• Quelle est la définition de l’engagement ? (de quoi parle-t-on en réalité ? comment cela se concrétise l’engagement ? par une priorisation l’entreprise sur la vie familiale tel que cela peut être compris dans la définition utilisée par Gallup ?)
• L’engagement peut il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures ? bien sur que non … Notre culture est intimement lié à notre rapport au travail et donc l’engagement y est différent.
• La population des entreprises répondantes, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissu économique français
• Généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs.
Enfin, il suffit de rendre plus ou moins exigeant le niveau d'implication pour faire varier simplement à la hausse ou à la baisse le % d'engagé ou d'activement désengagé. Plus que les poules et les renards et ces images bucoliques utilisées plus pour frapper les esprits que pour susciter la réflexion rappelons nous que les grandes populations suivent généralement la loi normale (courbe de gauss) ...
Depuis les premiers articles prenant clairement position contre, ce que j'appelle les impostures de, l'entreprise libérée, d'autres auteurs et non des moindres ont pris la plume. Certes ce sont généralement des experts du champ du social et des RH, mais c'est bien parce que les promesses des lendemains qui chantent que nous assène le storytelling permanent de l'EL sont principalement sur ces champs. En attendant une critique plus générale de ces approches (l'approche MASE en est radicalement différente par le simple fait que le business modèle des entreprises libérées est spécifique) ne jamais oublier une chose qui s'applique parfaitement au concept de l'EL : plus une idée est creuse, plus elle résonne...
En plus du business model, l'approche MASE diffère de l'EL en renforçant le management et le rendant plus participatif, au lieu de le supprimer. Proche ne veut pas dire identique (convergences/spécificité).
Merci pour vos apports et commentaires.
Il n'y a pas de règles applicables *systématiquement*. C'est bien à la volonté du chef d'entreprise de voir *avec* les membres de sa "société humaine" comment ils veulent vivre ensemble de manière à ce que chacun s'épanouisse ainsi que le collectif. Il n'y aura jamais le même chemin de "libération", ce n'est pas non plus un objectif que l'on atteint (avec des KPI qui disent :"Ca y est, on est libéré !").
L'entreprise libérée ne convient pas à toutes les "sociétés", parce que le patron ne veut pas, parce que des salariés ne veulent pas être autonomes et responsables, etc. Donc, oui, sur le chemin de la libération, il y aura des déchirements, des personnes qui partiront et d'autres qui rentreront. Et toutes n'ont pas "fait sauter" la hiérarchie. Probablement que cette "restructuration" de la hiérarchie est plus une conséquence qu'une finalité de l'entreprise libérée...
Dire je veux libérer mon entreprise, c'est comme de dire je veux m'expatrier : pourquoi ? vers où ? comment ? avec qui ? il n'y a pas de meilleure raison qu'une autre, il n'y a pas de meilleure "destination" qu'une autre, de meilleurs outils que d'autres, etc. C'est un choix personnel du dirigeant qui doit l'initier, personnel et basé sur une éthique personnelle *avec la volonté de regrouper dans cette "société" des personnes qui partagent cette même éthique et veulent définir ensemble leur corpus de valeurs communes.
Et le business model des entreprises libérées, c'est la manière avec laquelle elles gagnent de l'argent, pas leur mode d'organisation.
L'existence même d'un business modèle particulier fait que l'entreprise libérée n'est pas une approche, n'est pas une philosophie, n'est pas une méthode mais bien un modèle d'organisation, fils dégénéré de la sociocratie notamment. Le refus de certains de voir cela comme étant un modèle est un moyen bien pratique pour les gourous de la chose pour éviter d'avoir à répondre aux critiques. Le terme de gourou prenant d'ailleurs un sens particulier lorsque l'on évoque les chemins de la libération, que l'on nous présente non pas comme la longue marche (quoique le coté totalitaire des modes de contrôles s'y apparenterait particulièrement) mais comme un chemin initiatique (sic) avec toutes les dérives que cela sous-entend.
Bien sur certaines n'ont pas fait sauter toute leur hiérarchie. Mais l'on constate qu'à l'exception des startups la réduction des lignes hiérarchiques est un objectif avoué à demi-mots (mais les startups ne sont pas concernées par cela, ce sont des modèles sociocratiques, pas des modèles d'entreprise libérée). Ce n'est pas une conséquence, c'est un objectif premier à un point tel que certains grands cabinets avancent ce type de méthode pour faire du cost-killing et qu'un de mes amis s'est vu proposer par ses banquiers de s'intéresser à l'EL pour augmenter la profitabilité de son entreprise...
Enfin votre remarque "avec la volonté de regrouper dans cette "société" des personnes qui partagent cette même éthique " est adapté aux entreprises en création et pas à celles déjà existantes sauf à faire comme le dit fort bien JF Zobrist dont l'entreprise est monté à plus de 650 collaborateurs (article de la Voix du Nord) et qui maintenant en compte moins de 400 (cf Societe.com) je cite : "Je fais de la place", superbe phrase généralement combinée avec une critique des je cite encore "parasites" des fonctions support ... Alors en effet nous n'avons ni les mêmes valeurs, ni la même éthique, ni la même déontologie et à tout prendre je pense que la mienne est certainement beaucoup plus respectueuse de tous dans et en dehors de l'entreprise.
Bonjour,
Je pense personnellement qu'une transformation d'entreprise, quelle qu'elle soit, qui irait à l'encontre de ses salariés est vouée à l'échec. Maintenant, il ne faut pas confondre le projet de transformation d'entreprise et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Les transitions vers l'entreprise libérées ont souvent étaient conduites suite à des difficultés ou des problèmes (menace de licenciement ou de délocalisation, concurrence acerbe...), sauf pour celles qui sont nées comme cela, et en se sens la transformation vise à ramener une situation plus confortable.
Je ne suis pas favorable aux urgences artificielles pour susciter l'engagement, seul une vision objective et transparente de l'état de la situation peu amener, à mon sens, une vrai prise de conscience et développer l'engagement. Je ne pense pas qu'il faille, non plus, voir l'entreprise libérée comme une finalité au risque d'en oublier le projet d'entreprise. Il ne faut pas non plus confondre l'urgence d'un besoin de transformation et la méthode que l'on veut mettre en œuvre pour y parvenir, c'est peut être l'erreur de Tony Hsieh chez zappos avec son ultimatum qui a conduit à des départs massifs. Quand on veut manager par la confiance, l'idée de laisser l’opportunité aux gens de juger sur pied les vertus de la transformation dans le temps ne parait pas idiote. La pédagogie et le temps sont donc nécessaire dans ce type de transformations pour respecter les processus humains de changement.
Si l'on ne considère l'EL pas comme une finalité mais un chemin, on peut alors commencer sans avoir d'effet tunnel avec,ces grandes annonces, ces grandes attentes...et ces grandes déceptions. Faire plutôt que dire, s'adapter plutôt que prévoir et relater(éventuellement) l’histoire à posteriori plutôt que vouloir l’écrire à l'avance sont pour moi des conditions majeures de réussite d'un projet de transformation et montrer l'exemple, itérer, corriger, expliquer, rassurer, sont les seul moyens que je connaisse pour y parvenir.
Concernant le MASE (@Flo_Mo), je ne suis pas un spécialiste, mais cela me semble pas être du même ressort que l'entreprise libérée, le seul fait d'avoir un processus séquentiel top/down en cascade avec un pilotage de la transformation par indicateur est un signe, pour moi, d'incompatibilité avec le modèle en réseau parallèle et autonome de l'EL.
Le pilotage au KPI est, à lui seul, pose un problème car il ne permet pas de refléter la complexité de l'environnement, cette vision simplificatrice du monde ne permet ni de bonnes décisions, ni de bonnes réactions, il vaut mieux permettre l'accès transparent aux données économiques à tous .
Les plans d'actions à 3 ou 5 ans relèvent, à mon sens du phantasme sur un secteur innovant. Avec la complexité viens l'incertitude et faire un pilotage prévisionnel dans ce cas est assez inefficace et devient vite une perte de temps, il vaut mieux privilégier la capacité d'adaptation.
cf www.ekilium.fr/articles-coaching-professionnel-...
J'espère que ces quelques lignes peuvent vous apporter quelques éléments de réponses ou de réflexions.
Cordialement
Bonsoir PatriceFornalik,
En effet, comme specifié, EL et MASE diffèrent.
Ceci étant, MASE n'est en rien top down mais horivert : horizontal et vertical ainsi que top down et buttom up : valorisation de l'échange, de la négociation et des signaux faibles donc de type agile mélange de stratégies et d'actions délibérées et émergentes.
Crdlt,
Merci pour ces précisions, je suis toujours méfiant qu'en j'entend parlé de KPI / plan quinquennaux ...
Les nouvelles formes d’organisation du travail comme celles de l’entreprise libérée , veulent éviter la frustration des collaborateurs qui cherchent à mettre du sens dans leurs actions, en accordant plus d’autonomie, et donc de confiance, en supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie, les règles et consignes qui entravent la liberté d’action. Mais, elles entrainent aussi parallèlement des effets pervers : » Les risques psychosociaux des nouvelles structures organisationnelles des entreprises » : www.officiel-prevention.com/protections-collect...