Bonjour Julien, :)
oui c'est tendance... Cela peut fonctionner et cela fonctionne d'ailleurs apparemment bien chez Google ( réservé aux techs uniquement et une journée par semaine), mais ce n'est pas adapté à toutes les sociétés. Il faut avoir une certaine surface ou du temps pour pouvoir se le permettre.
De mon coté, j'ai plusieurs fois développé des projets ou des tasks forces sur des sujets horizontaux. Cela permet de faire travailler les équipes entre elles, même éloignées, casser le quotidien routinier et (re) mobiliser certains collaborateurs.
Je souhaite revenir sur un point clef que tu évoques : ils préféraient "terminer ce qu'ils avaient à faire". C'est une réaction naturelle. Elle est effectivement liée à la situation personnelle de la personne dans son job ou dans on équipe.
Si je reprends la pyramide de Maslow, et si on part du principe qu'elle s'adapte au monde pro. Je sais que le but ultime d'un individu, c'est l'accomplissement de soi. Notamment possible en effet au travers des "smart days" (niveau 5 de la pyramide).
Mais si un collaborateur est "mal à l'aise" dans son poste, il y a naturellement un décalage entre la proposition et le besoin de la personne.
Si on suit la pyramide, l'individu va d'abord chercher à se faire reconnaître dans son propre travail (niveau 4), ou renforcer son appartenance dans un groupe ( niveau 3), voir pire résoudre d'abord les conflits, tensions, pressions qui peuvent menacer sa propre sécurité dans son job (niv 2)
Nous vivons une époque formidable mais je constate que beaucoup de collaborateurs ne dépassent pas le "niveau 3" dans leur boîte. Ils ont souvent peur de prendre des risques et se réfugient naturellement dans une sorte de réflexe de clan, un sentiment d'appartenance auto-protecteur en quelques sorte; qui n'incite guère à aller au delà et faire bouger les lignes.
C'est la raison pour laquelle, je pense qu'avant de développer des dispositifs de "smart days" ou de penser à mettre en place des outils de réseaux sociaux pour justement imaginer lutter contre ces mécanismes de défense et stimuler la créativité, il faut bien cartographier le contexte des équipes, voire individuel et travailler le problème à la base. Et ENSUITE proposer des outils et dispositifs de transversalité...
Les "side projects" en entreprise, qu'en pensez-vous ?
il y a 8 ans
par
Julien_
Dans mon ancienne société, on avait mis en place des "Smart Days":
Toutes les 3 semaines, on avait un jour et demi pour travailler sur "ce qu'on voulait". Les deux seules conditions :
- ça devait avoir un rapport avec l'activité de la société
- on devait travailler en équipe, 2 personnes minimum
Ça peut paraitre contre-productif, on "s'amuse" pendant 10% de notre temps...
D'un autre côté, ça permettait :
- la réalisation de projets "non prioritaires" selon la direction, mais qui semblaient importantes pour les employés (ex: un système de mesure de la satisfaction des clients, une application Android,...)
- d'apprendre de nouvelles choses (se former sur des nouvelles technologies, faire des prototypes pour valider une idée,...)
- de renforcer l'esprit d'équipe (travailler avec des collègues d'une autre équipe, tester des nouvelles méthodes de travail, voir "comment font les autres",...)
Le seul "problème" qu'on a eu, c'est que certains employés ne jouaient pas le jeu, et préféraient "terminer ce qu'ils avaient à faire". Curieux, non ?
Est-ce que vous avec déjà entendu parlé, mis en place, ou expérimenté ce genre de pratique ?
Si oui, comment ça s'est passé ?
Si non, qu'en pensez-vous ? Serait-ce applicable dans votre contexte ? Si non, pourquoi ?
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4 réponses
À la première lecture, je me suis dit "c'est pas possible, parmi ces employés, il y en avait qui étaient vraiment brillants,..."
En relisant, je me suis dit que peut-être que leur perception était différente. Il faut donc peut-être d'abord s'assurer que chacun est à l'aise à son poste, dans son équipe,...
Et effectivement, c'est une sorte d'investissement, il faut donc avoir un peu de temps disponible à investir.
En relisant, je me suis dit que peut-être que leur perception était différente. Il faut donc peut-être d'abord s'assurer que chacun est à l'aise à son poste, dans son équipe,...
Et effectivement, c'est une sorte d'investissement, il faut donc avoir un peu de temps disponible à investir.
Quelle belle idée ! Pour commencer...
Il se dit que Google Map a été créé ainsi... Mais je me méfie du story-telling à l'oeuvre sur ce type de sujets.
Dans une autre vie, j'avais suggéré les VendredInnovation, j'ai rarement fait un tel bide, même au sein d'une entreprise en cours de déhiérarchisation !
Quand j'y repense, c'est assez logique ! Personne ne voulait afficher un gros "rebelle" en lettres dorées dans son dos ! Et puis quelle bêtise de vouloir circonscrire l'innovation à une journée...
Dans une grande entreprise gérée avec des indicateurs clés et dans l'urgence du court terme, tu as peu de chance de convaincre les décideurs d'un gain de productivité... Par contre, je constate que de plus en plus d'entreprises et notamment des start-ups, pour attirer les plus compétents, s'ouvrent à ce type de dispositifs. A suivre...
En tout cas, ça interroge la définition du travail ! Si le travail consiste à d'être productif au service d'un marché à chaque instant, le top management va devoir se questionner sur sa véritable plus value ;) Et comment doit-on analyser ces heures perdues en réunion, si ce n'est du temps de "cohésion" ?
Ce qui me surprend le plus ces derniers mois, c'est le nombre de personnes qui me parlent de leur "side-project" qui remplit bien leur soirée et leur week-end ! C'est très nouveau et très excitant !
"On devrait tous avoir un side-project" !
Perso, je vais sûrement me mettre à créer des tee-shirts avec des slogans de ce genre...
Il se dit que Google Map a été créé ainsi... Mais je me méfie du story-telling à l'oeuvre sur ce type de sujets.
Dans une autre vie, j'avais suggéré les VendredInnovation, j'ai rarement fait un tel bide, même au sein d'une entreprise en cours de déhiérarchisation !
Quand j'y repense, c'est assez logique ! Personne ne voulait afficher un gros "rebelle" en lettres dorées dans son dos ! Et puis quelle bêtise de vouloir circonscrire l'innovation à une journée...
Dans une grande entreprise gérée avec des indicateurs clés et dans l'urgence du court terme, tu as peu de chance de convaincre les décideurs d'un gain de productivité... Par contre, je constate que de plus en plus d'entreprises et notamment des start-ups, pour attirer les plus compétents, s'ouvrent à ce type de dispositifs. A suivre...
En tout cas, ça interroge la définition du travail ! Si le travail consiste à d'être productif au service d'un marché à chaque instant, le top management va devoir se questionner sur sa véritable plus value ;) Et comment doit-on analyser ces heures perdues en réunion, si ce n'est du temps de "cohésion" ?
Ce qui me surprend le plus ces derniers mois, c'est le nombre de personnes qui me parlent de leur "side-project" qui remplit bien leur soirée et leur week-end ! C'est très nouveau et très excitant !
"On devrait tous avoir un side-project" !
Perso, je vais sûrement me mettre à créer des tee-shirts avec des slogans de ce genre...
L'histoire dit que c'est GMail, après c'est peut-être les deux.
> Dans une grande entreprise gérée avec des indicateurs clés et dans l'urgence du court terme
À mon avis, la taille de l'entreprise n'est pas si importante. C'est surtout l'urgence, c'est un certain luxe de pouvoir faire ça, il faut des marges conséquentes. Si tu vends des heures de travail de consultants, et qu'ils s'amusent pendant une partie de leur temps, c'est du cash en moins. Après justement, les consultants ont souvent des "inter-missions", c'est peut-être le moment de les laisser faire ce qu'ils veulent (au lieu de leur donner le cahier des charges du gros projet interne qui n'avance pas).
> Si le travail consiste à d'être productif au service d'un marché à chaque instant
Même comme ça, avec une petite équipe motivée, il y a des chances que ça soit productif de manière statistique.
Ex:
- En travaillant 1 jour de manière "normale", disons que j'ai 90% de chances de générer 2000€ de valeur.
- Peut-être qu'en travaillant 1 jour sur mon side project, j'ai 10% de chances de générer 100 000€. Et peut-être aussi que je vais faire passer les 2000€ de valeur que je génère chaque jour à 2100€. Donc sur le long terme et moyen terme, on y gagne aussi. Sans compter que je ne vais peut-être pas partir au bout d'un an, parce que c'est sympa ici quand même :)
Donc à mon avis, on peut reprendre le raisonnement de Socrate
- Le vicieux fait un mauvais calcul dans une sorte "d'arithmétique des plaisirs" (par là, il veut dire que quand on choisit le plaisir à court terme, on se trompe, parce que la vertu apporte un bonheur beaucoup plus grand)
- Le management fait un mauvais calcul dans une sorte "d'arithmétique du profit"...
> Dans une grande entreprise gérée avec des indicateurs clés et dans l'urgence du court terme
À mon avis, la taille de l'entreprise n'est pas si importante. C'est surtout l'urgence, c'est un certain luxe de pouvoir faire ça, il faut des marges conséquentes. Si tu vends des heures de travail de consultants, et qu'ils s'amusent pendant une partie de leur temps, c'est du cash en moins. Après justement, les consultants ont souvent des "inter-missions", c'est peut-être le moment de les laisser faire ce qu'ils veulent (au lieu de leur donner le cahier des charges du gros projet interne qui n'avance pas).
> Si le travail consiste à d'être productif au service d'un marché à chaque instant
Même comme ça, avec une petite équipe motivée, il y a des chances que ça soit productif de manière statistique.
Ex:
- En travaillant 1 jour de manière "normale", disons que j'ai 90% de chances de générer 2000€ de valeur.
- Peut-être qu'en travaillant 1 jour sur mon side project, j'ai 10% de chances de générer 100 000€. Et peut-être aussi que je vais faire passer les 2000€ de valeur que je génère chaque jour à 2100€. Donc sur le long terme et moyen terme, on y gagne aussi. Sans compter que je ne vais peut-être pas partir au bout d'un an, parce que c'est sympa ici quand même :)
Donc à mon avis, on peut reprendre le raisonnement de Socrate
- Le vicieux fait un mauvais calcul dans une sorte "d'arithmétique des plaisirs" (par là, il veut dire que quand on choisit le plaisir à court terme, on se trompe, parce que la vertu apporte un bonheur beaucoup plus grand)
- Le management fait un mauvais calcul dans une sorte "d'arithmétique du profit"...
Pour ma part, je suis absolument pour. Tout d'abord, parce que c'est ce que nous faisons tous au quotidien, dans notre vie "globale" (pro + perso). C'est donc un mécanisme cognitif et psychologique naturel.
Par contre, en entreprise, il risque de rencontrer l'écueil que tu mentionnes, à savoir "terminer ce que l'on a à faire". Pourquoi ? Comme le dit @oimoci, beaucoup d'entreprises ont des indicateurs, des KPI, etc. Quel est un des effets premiers de ces indicateurs ? "Dis moi comment tu me mesures, je te dirai comment je travaillerai/me comporterai" (c) Eli Goldratt. Et ça, c'est un principe ou une règle extrêmement anesthésiante, sans compter que nous sommes *tous* formés à penser de la sorte "follow the rules", depuis la plus tendre enfance jusqu'aux plus grandes écoles et toutes ces méthodes magiques d'optimisation de tous les process possibles et imaginables.
Pour autant, cela ne veut pas dire impossible. Beaucoup sur #Skiller sont là pour le prouver. Enfin... *de nos jours* ce n'est plus impossible. En premier lieu parce que le schéma cognitif décrit ci-dessus est toujours présent. Mais aussi parce que, autant les individus que les entreprises ont pris conscience du besoin de l'épanouissement de l'individu. Même si je ne suis pas salarié, beaucoup savent que j'ai pas mal de "side projects" simultanés :) C'est en fait un besoin pour moi, que certains qualifieraient d'éparpillement. Pour moi, il s'agit simplement de stimuler, explorer, découvrir, apprendre, amorcer tout un tas d'idées différentes et d'essayer - et certaines fois ça marche - de concilier tout ça dans un ensemble cohérent. Et souvent je prends d'un "side project" pour le mettre vers un autre "side project", voire fusionne plus ou moins deux "side projects" ( ce qui fait que je vais probablement lancer en 2016 un "business studio", une sorte de "startup studio" mais pas que startuping ;) ).
Comment dès lors, en entreprise, faire en sorte de créer et développer cet espace personnel, individuel ET collectif, lié à d'autres choses ? L'exemple que tu donnes dans ton ancienne société est une excellente option. Pour autant, il y a un côté injonction qui se marie mal avec cette notion de "faire du perso au boulot". Cela rejoint un peu l'injonction paradoxale : "Soyez créatifs !". Il y a aussi la taille (en nombre de salariés comme en "marge") qui joue, encore que. Selon moi, si tu veux développer ce genre de projets en entreprise, c'est à dire concilier l'esprit "follow the rules & hierarchy" si cher à tout notre héritage culturel professionnel et un "break the rules" qu'introduit cette idée, il est important en premier lieu que cela vienne "d'en haut", c'est à dire du patron ou de la direction (je parle là pour la majorité des entreprises). Ensuite, il ne faut pas que cela soit une injonction mais tout simplement que le patron ou le membre de la direction qui initie cela "mette la main à la pâte" et démarre lui même un "side project" (principalement parce qu'il en a envie). Et en équipe qui plus est ! Equipe où il sera le plus inclusif possible. Par contre, pour que ce genre de projet d'entreprise fonctionne, il est important que DANS ces "side projects", on n'y retrouve pas la hiérarchie de l'entreprise, mais une autre hiérarchie : celle du "side project". Pour essaimer, simplement avoir son bureau (de dirigeant) ouvert à certaines périodes en expliquant qu'il ne sera ouvert QUE pour "pitcher" un "side project". Il doit y avoir un "leader" qui démarre l'esprit, qui amorce une "gestuelle" dans l'entreprise, en invitant les collaborateurs dans cette gestuelle. Et laisser les gens venir. Parce que seuls certains qui sont "au bord de" viendront en premier. Et tu te retrouveras, de toute façon avec les 15% d'early adopters, les 15% de "talons plantés" et les 70% qui iront "p'tet bne qu'oui, p'tet ben qu'non".
Il est toutefois important de fixer un cadre de "jeu" : pas plus d'un certain temps par mois (car il faut conserver le fonctionnement de la "cash machine"), chaque projet se voit allouer un budget de démarrage et roule raoul. No control pendant le déroulé du projet. Pas de contrôle, mais un accompagnement. J'imagine très bien un accompagnement du type Design Thinking (cc @AurelieMarchal ) en alternance de postures d'ouvertures et de fermetures. Ensuite, il est important d'établir une "règle de sortie" du projet : Soit effectivement cela rejoint "le cadre de l'entreprise" et ça devient un produit.Service pour l'entreprise avec la charge aux personnes qui l'ont développé de le mettre en oeuvre, soit c'est quelque chose d'extra entreprise, et l'entreprise peut créer un "spin off" (filiale) suivant la viabilité du projet.
J'essaie de le faire dans ma boîte mais, justement, pas évident... notamment au niveau de la direction...
Par contre, en entreprise, il risque de rencontrer l'écueil que tu mentionnes, à savoir "terminer ce que l'on a à faire". Pourquoi ? Comme le dit @oimoci, beaucoup d'entreprises ont des indicateurs, des KPI, etc. Quel est un des effets premiers de ces indicateurs ? "Dis moi comment tu me mesures, je te dirai comment je travaillerai/me comporterai" (c) Eli Goldratt. Et ça, c'est un principe ou une règle extrêmement anesthésiante, sans compter que nous sommes *tous* formés à penser de la sorte "follow the rules", depuis la plus tendre enfance jusqu'aux plus grandes écoles et toutes ces méthodes magiques d'optimisation de tous les process possibles et imaginables.
Pour autant, cela ne veut pas dire impossible. Beaucoup sur #Skiller sont là pour le prouver. Enfin... *de nos jours* ce n'est plus impossible. En premier lieu parce que le schéma cognitif décrit ci-dessus est toujours présent. Mais aussi parce que, autant les individus que les entreprises ont pris conscience du besoin de l'épanouissement de l'individu. Même si je ne suis pas salarié, beaucoup savent que j'ai pas mal de "side projects" simultanés :) C'est en fait un besoin pour moi, que certains qualifieraient d'éparpillement. Pour moi, il s'agit simplement de stimuler, explorer, découvrir, apprendre, amorcer tout un tas d'idées différentes et d'essayer - et certaines fois ça marche - de concilier tout ça dans un ensemble cohérent. Et souvent je prends d'un "side project" pour le mettre vers un autre "side project", voire fusionne plus ou moins deux "side projects" ( ce qui fait que je vais probablement lancer en 2016 un "business studio", une sorte de "startup studio" mais pas que startuping ;) ).
Comment dès lors, en entreprise, faire en sorte de créer et développer cet espace personnel, individuel ET collectif, lié à d'autres choses ? L'exemple que tu donnes dans ton ancienne société est une excellente option. Pour autant, il y a un côté injonction qui se marie mal avec cette notion de "faire du perso au boulot". Cela rejoint un peu l'injonction paradoxale : "Soyez créatifs !". Il y a aussi la taille (en nombre de salariés comme en "marge") qui joue, encore que. Selon moi, si tu veux développer ce genre de projets en entreprise, c'est à dire concilier l'esprit "follow the rules & hierarchy" si cher à tout notre héritage culturel professionnel et un "break the rules" qu'introduit cette idée, il est important en premier lieu que cela vienne "d'en haut", c'est à dire du patron ou de la direction (je parle là pour la majorité des entreprises). Ensuite, il ne faut pas que cela soit une injonction mais tout simplement que le patron ou le membre de la direction qui initie cela "mette la main à la pâte" et démarre lui même un "side project" (principalement parce qu'il en a envie). Et en équipe qui plus est ! Equipe où il sera le plus inclusif possible. Par contre, pour que ce genre de projet d'entreprise fonctionne, il est important que DANS ces "side projects", on n'y retrouve pas la hiérarchie de l'entreprise, mais une autre hiérarchie : celle du "side project". Pour essaimer, simplement avoir son bureau (de dirigeant) ouvert à certaines périodes en expliquant qu'il ne sera ouvert QUE pour "pitcher" un "side project". Il doit y avoir un "leader" qui démarre l'esprit, qui amorce une "gestuelle" dans l'entreprise, en invitant les collaborateurs dans cette gestuelle. Et laisser les gens venir. Parce que seuls certains qui sont "au bord de" viendront en premier. Et tu te retrouveras, de toute façon avec les 15% d'early adopters, les 15% de "talons plantés" et les 70% qui iront "p'tet bne qu'oui, p'tet ben qu'non".
Il est toutefois important de fixer un cadre de "jeu" : pas plus d'un certain temps par mois (car il faut conserver le fonctionnement de la "cash machine"), chaque projet se voit allouer un budget de démarrage et roule raoul. No control pendant le déroulé du projet. Pas de contrôle, mais un accompagnement. J'imagine très bien un accompagnement du type Design Thinking (cc @AurelieMarchal ) en alternance de postures d'ouvertures et de fermetures. Ensuite, il est important d'établir une "règle de sortie" du projet : Soit effectivement cela rejoint "le cadre de l'entreprise" et ça devient un produit.Service pour l'entreprise avec la charge aux personnes qui l'ont développé de le mettre en oeuvre, soit c'est quelque chose d'extra entreprise, et l'entreprise peut créer un "spin off" (filiale) suivant la viabilité du projet.
J'essaie de le faire dans ma boîte mais, justement, pas évident... notamment au niveau de la direction...
Héhé... Il y a une vraie cohérence dans ta réponse: tu commences par dire
> nous sommes *tous* formés à penser de la sorte "follow the rules",
... et ensuite tu établies une liste de "règles" du side project :)
Il y a beaucoup de choses intéressantes dans ce que tu dis. Celle que j'ai préféré:
> le patron ou le membre de la direction qui initie cela "mette la main à la pâte" et démarre lui même un "side project"
Chez nous, ce n'était pas du tout le cas. C'était un peu "bon on va les laisser jouer, ça a l'air de marcher chez Google, et on peut se le permettre....", mais pas vraiment de conviction, ni d'implication.
Pour le temps, c'est sûr qu'il faut pas oublier de s'occuper de la machine. Apparemment une répartition de 70/20/10 entre "Activité principale", "Améliorations", et "Nouveaux projets" était un bon ordre d'idée.
Pour le budget, chez nous c'était juste du temps, le gros avantage de l'IT c'est qu'on n'a pas besoin de grosses machines... J'imagine que ça doit être important dans certaines boites. Ça doit d'ailleurs pas être facile, certains projets doivent couter plus que d'autres, certains ont plus de potentiel que d'autres, mais justement l'idée c'est de ne pas juger. Du coup un budget mensuel par personne ça pourrait être bien. Il faudrait juste pas que certains le "gaspillent" alors qu'ils n'en ont pas besoin, mais bon on fait confiance, non ? :)
En ce qui concerne le management, chez nous c'était plutôt "anarchique", càd pas de chef, chacun se met avec qui il veut, et fait ce qu'il veut, rend des comptes à qui il a envie quand il a envie, si il a envie (en général on était tous très fier de parler de ce qu'on avait fait). On n'avait pas besoin de "pitcher", c'était accepté d'office. Si je me rappelle bien, il y avait un fichier excel où on pouvait en proposer, puis s'inscrire. Le "recrutement" se faisait soit via cette feuille, soit à la machine à café :) (comme dans la vraie vie quoi :D)
Merci pour cette très belle réponse !
> nous sommes *tous* formés à penser de la sorte "follow the rules",
... et ensuite tu établies une liste de "règles" du side project :)
Il y a beaucoup de choses intéressantes dans ce que tu dis. Celle que j'ai préféré:
> le patron ou le membre de la direction qui initie cela "mette la main à la pâte" et démarre lui même un "side project"
Chez nous, ce n'était pas du tout le cas. C'était un peu "bon on va les laisser jouer, ça a l'air de marcher chez Google, et on peut se le permettre....", mais pas vraiment de conviction, ni d'implication.
Pour le temps, c'est sûr qu'il faut pas oublier de s'occuper de la machine. Apparemment une répartition de 70/20/10 entre "Activité principale", "Améliorations", et "Nouveaux projets" était un bon ordre d'idée.
Pour le budget, chez nous c'était juste du temps, le gros avantage de l'IT c'est qu'on n'a pas besoin de grosses machines... J'imagine que ça doit être important dans certaines boites. Ça doit d'ailleurs pas être facile, certains projets doivent couter plus que d'autres, certains ont plus de potentiel que d'autres, mais justement l'idée c'est de ne pas juger. Du coup un budget mensuel par personne ça pourrait être bien. Il faudrait juste pas que certains le "gaspillent" alors qu'ils n'en ont pas besoin, mais bon on fait confiance, non ? :)
En ce qui concerne le management, chez nous c'était plutôt "anarchique", càd pas de chef, chacun se met avec qui il veut, et fait ce qu'il veut, rend des comptes à qui il a envie quand il a envie, si il a envie (en général on était tous très fier de parler de ce qu'on avait fait). On n'avait pas besoin de "pitcher", c'était accepté d'office. Si je me rappelle bien, il y avait un fichier excel où on pouvait en proposer, puis s'inscrire. Le "recrutement" se faisait soit via cette feuille, soit à la machine à café :) (comme dans la vraie vie quoi :D)
Merci pour cette très belle réponse !
oui, c'est vrai que je mets des règles. Mais ce ne sont pas des règles dans/sur le Comment. C'est plus la définition d'un cadre de jeu. Forcément. Il n'est pas facile de se mouvoir dans une isotropie. Il faut bien à un moment faire des choix. Sinon on se retrouve dans la position de l'âne entre deux seaux de grains qui meure de faim faute de n'avoir su choisir par lequel commencer. Les règles se situent plus dans l'impulsion à donner et servent plus à dire où l'on ne va pas que là où l'on peut aller.
Ah, j'ai oublié : Il faut aussi que la direction mette son égo dans la poche. ;)
Ah, j'ai oublié : Il faut aussi que la direction mette son égo dans la poche. ;)
Merci @gmaison Effectivement, ce genre de projet correspond à ce que je peux accompagner par le design thinking, démarche qui permet aux acteurs de définir ensemble leurs objectifs et les règles du jeu = construction d'un collectif pertinent et qui fasse sens à partir de compétences, de motivations et d'intérêts individuels.
Pour à 100%; je l'ai instauré dans mes 2 dernières entreprises, sans formatage ni au niveau de la fenêtre horaire, calendrier ou reporting, seulement une forte recommandation à s'investir sur un sujet parallèle mais sans "obligation".
La seule règle était : intérêt personnel ET pour l'entreprise, y investir un temps limité (notion assez personnelle).
Cela a donné d'excellents résultats en terme de propositions parfois très innovantes, dans l'amélioration de l'entreprise mais jamais sous forme d'un nouveau produit ou service (peu ont cassé le moule pour aller dans des sujets disruptifs avec un côté entrepreneurial).
Je confirme à l'usage de laisser cette activité assez libre, et de largement communiquer sur les impacts quasiment que positifs de la démarche et sur les résultats obtenus, pour continuer l'émulation.
Après "YES WE CAN", "YES, NEXT STEP?"
La seule règle était : intérêt personnel ET pour l'entreprise, y investir un temps limité (notion assez personnelle).
Cela a donné d'excellents résultats en terme de propositions parfois très innovantes, dans l'amélioration de l'entreprise mais jamais sous forme d'un nouveau produit ou service (peu ont cassé le moule pour aller dans des sujets disruptifs avec un côté entrepreneurial).
Je confirme à l'usage de laisser cette activité assez libre, et de largement communiquer sur les impacts quasiment que positifs de la démarche et sur les résultats obtenus, pour continuer l'émulation.
Après "YES WE CAN", "YES, NEXT STEP?"
> sans formatage ni au niveau de la fenêtre horaire
Ça c'est de l'entreprise libérée ! Pardon pour le terme cliché, mais bravo pour l'état d'esprit !
Ça c'est de l'entreprise libérée ! Pardon pour le terme cliché, mais bravo pour l'état d'esprit !