Pouvez-vous m'orienter sur la place du sentiment d'appartenance et la culture d'entreprise dans l'histoire des entreprises ?
il y a 8 ans par MarionDaubeze

Bonjour, Je ne suis pas certains que les leviers RH aient un impact important sur le sentiment d'appartenance, c'est un des paramètres mais certainement pas le ou les leviers principaux. J'ai connu cela en passant d'une marque Française très connue à une marque Japonaise encore plus connue. Le sentiment d'appartenance est pour moi lié aux paramètres suivants: la marque, son histoire, ses produits, son fonctionnement, son succès. Le sentiment d'appartenance à mis plus de 10 ans à commencer à évoluer d'une marque vers l'autre dans un contexte provincial avec en support le site le plus important de cette ville. Cela est je pense d'autant plus fort quand cette même marque initiale a une histoire centenaire. Encore aujourd'hui de nombreux séniors disent travailler pour l'ancienne marque, le travail d'appartenance commence surtout à évoluer avec les changements et acceptation des nouvelles méthodologie, les produits à forte identité lancés sous la nouvelle marque et enfin les changements de génération. Je ne sais pas si cela pourra vous aider, mais c'est du vécu ;)

question théorique : network.bepress.com/
super base de données :)

Le succès des fusions/acquisitions ainsi que la rapidité de mise en place des synergies est plus impacté par la proximité des valeurs et principes des entreprises que par la proximité des intérêts business.

Parmi les éléments de culture entrent en ligne de compte bien sûr le pays et la culture d'origine comme l'illustre le cas de @ReneDEMAREZ. Il est plus facile de fusionner les activités et encadrement de deux entreprises américaines qu'une entreprise américaine (ou japonaise) et une entreprise française.

Le nom de famille est un des éléments d'intégration à l'entité fusionnée. Garder des raisons sociales distinctes (je ne parle pas des marques) facilite la conservatisme des positions initiales et non la progression vers une seule et même structure. De même les passerelles de talents à tous les niveaux de responsabilité peuvent favoriser l'assimilation. C'est là qu'on peut retrouver une impulsion RH de même que dans la mise ne place de parcours d'intégration communs des nouveaux arrivants qui dispenseront la culture de l'Entreprise (avec un E, celle issue de la consolidation) en s'appuyant sur les valeurs communes mis en lumière et en signalant les particularismes sur un plan business.
Ces actions devront être mises en place assez rapidement (2 ou 3 ans) et être expliquées.
Faute de quoi on assistera à une lutte de village gaulois entrant en résistance et usant son énergie en querelles internes (les "nous" et les "eux") au-lieu de continuer à se développer en externe.

Oui je comprends vos commentaires et dans ce cas précis je peux vous assurer que de nombreux levier RH ont été utilisé formations au pays du soleil levant quasiment pour 50% de l'effectif (800 personnes à l'époque), match de foot en invitant des collaborateurs du japon, , nous avons souvent également arrêté des lignes de fabrication pour expliquer une démarche qui ne semblait pas comprise, En réalité et avec le recul, énormément d'effort ont été engagé, mais les racines étaient fortement ancrées tout au moins sur l'appartenance à la marque cela à malgré tout pris une bonne dizaine d'années et ces actions RH furent entreprises dès 1988 donc d'un point de vue "modernité" des actions, nous étions loin d'être en retard (peut être même 10 ou 15 ans d'avance sur le sujet). Mais bon cela reste un cas un peu particulier effectivement. bon courage pour votre soutenance.

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