Merci beaucoup pour votre réponse circonstanciée !
Je partage tout à fait votre conclusion : le management devient l'art de s'adapter à la singularité de chaque collaborateur. Ce qui pose (au moins !) deux questions subsidiaires :
- Les managers sont-ils équipés des compétences nécessaires à la maîtrise de cet art, et accompagnés dans l'acquisition et le développement desdites compétences ? J'entends ici : au-delà des "recettes" et "techniques" souvent réchauffées de nombre de cabinets de conseil, qui paraissent obsolètes ou, du moins, inadaptées aux réalités des organisations déstructurées.
- Comment créer une cohésion collective quand l'enjeu premier est l'individualisation du management ?
À cette seconde question, il semble que la réponse apportée soit : le leadership. À en juger par le retour en grâce de cette notion, je pense qu'elle est particulièrement d'actualité et fait pleinement partie du vocabulaire des startups et autres organisations agiles et/ou participatives. Ce qui crée une sorte de paradoxe : comment concilier un management participatif, décentralisé, encourageant l'initiative individuelle... et le besoin d'un leadership fort, fédérateur et incarné (qui fasse "ciment", comme on dit) ? Dit autrement : la fin des structures hiérarchiques (et de leur rigidité, ainsi que de la "dépersonnalisation" qu'elles portaient) offre une opportunité réelle d'épanouissement et d'accomplissement des collaborateurs, par le biais d'un environnement de travail souple, "horizontal" et respectueux de leur personnalité. Pour autant, il est important de réaliser que cette opportunité va de pair avec un risque : le leadership comme seul régulateur de la collaboration de travail expose chacun à la prise d'ascendant, à la domination voire à la manipulation de l'autre... sans les gardes-fou (certes imparfaits, mais qui avaient le mérite d'exister) qu'offraient les structures traditionnelles (reportings, RH, N+2 en cas de problème avec le N+1, etc.).
En conclusion, la liberté nouvelle et bienvenue qui se répand dans les entreprises est inévitablement liée à une perte de sécurité, de protection et génère une forte exposition de chacun à l'hostilité des autres (ce qu'illustrent les témoignages, livres, BD et articles de plus en plus nombreux qui décrivent "l'enfer" vécu par certains au sein de startups). Il ne s'agit pas, bien sûr, de faire des généralités, mais de constater un phénomène grandissant parallèlement à l'enthousiasme suscité par les nouvelles formes d'organisation du travail. À ce titre, je me pose plusieurs questions (qui déclinent de la première !) :
- la culture du "cool" et de la mentalité positive, pour rafraichissante qu'elle soit, masque-t-elle dans le même temps les tragédies relationnelles qui sont susceptibles de se nouer ? Plus prosaïquement, n'est-il pas plus difficile d'exprimer que quelque chose ne va pas et/ou que l'on souffre quand le mot d'ordre est à la légèreté, à l'optimisme, à la fraîcheur... érigés en vertus cardinales ?
- dans la même ligne, être désormais recruté pour la "passion" qui nous anime et le "plaisir" que l'on prend dans une activité et/ou une entreprise plutôt que pour les compétences détaillées sur notre CV est un progrès objectif particulièrement réjouissant. Mais cela a pour conséquence "d'essentialiser" le rapport de chacun à sa mission et de déresponsabiliser les recruteurs et managers sur l'enjeu de motivation de l'équipe. Ainsi, que se passe-t-il les jours où je prends moins de plaisir, où j'ai moins envie, où la passion m'habite moins ? Ai-je le droit de le dire, alors que j'ai été recruté précisément pour mon énergie et mon enthousiasme pour le poste ? Suis-je moins passionné que je le pensais ? Ne risque-t-on pas de me rétorquer que je n'ai pas été honnête au moment du recrutement, que j'ai "menti" sur la marchandise, que je suis un imposteur...?
- les fondateurs et managers de startups ont-ils les "outils" et les références nécessaires pour affronter la complexité relationnelle inédite qui accompagne la simplification structurelle de l'organisation du travail au sein de leur entreprise ? Comment concilier sainement (si c'est possible !) enjeu de leadership et décentralisation du management ?
