Isabelle,
J'ai bien peur que tu obtiennes peu de réponses car ta question est, sans le vouloir, théorique.
Dans les faits, le sujet n'existe pas vraiment... ou très rarement !
Dans de nombreux cas, on parle d'amélioration continue, de l'amélioration de la machine au nouveau plan marketing, est l'enjeu principal des "managers innovation" est généralement de tenter de créer des marges de manoeuvre budgétaires pour "expérimenter" ces innovations. Le scoring est alors post-rationalisé...
Plus rarement, on parle vraiment d'innovation, je veux dire par là de créations inattendues à fort potentiel, et dans ces cas exceptionnels seul le soutien de la direction ou d'une structure officielle et dotée de moyens financiers peuvent permettre le développement de cette innovation... Pas vraiment besoin de scoring quand les projets se comptent avec les doigts d'une main...
Maintenant, j'espère que des managers innovation de très grands groupes ont une expérience différente.
Quels critères utilisez-vous en Innovation Scoring ?
il y a 8 ans
par
IsabellePruvot
Je souhaiterais effectuer un Benchmark des critères qu'utilisent les grands groupes pour qualifier, hiérarchiser, pousser leurs projets innovants. Avez-vous des retours d'expérience sur le sujet ? Merci !
innovation scoring process
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6 réponses
Bonjour,
Je te conseille de regarder l'offre de Vianeo, basé sur ISMA360 et dont l'outil a servi à EDF pour orchestrer son concours interne PULSE. Je suis en train d'essayer la démarche pour structurer (oui @oimoci) l'innovation dans mon ETI.
La question est moins de mon point de vue dans le scoring que dans la formalisation et la structuration d'une idée pour l'amener à un stade de projet.
Je te conseille de regarder l'offre de Vianeo, basé sur ISMA360 et dont l'outil a servi à EDF pour orchestrer son concours interne PULSE. Je suis en train d'essayer la démarche pour structurer (oui @oimoci) l'innovation dans mon ETI.
La question est moins de mon point de vue dans le scoring que dans la formalisation et la structuration d'une idée pour l'amener à un stade de projet.
Merci @VincentDenoel, la formalisation et la structuration des idées est déjà en place, ce qui manque c'est un véritable arbitrage et pilotage des projets innovants, comment avoir une vision globale de ceux-ci, accélérer les meilleurs, stopper ceux qui périclitent, mutualiser ceux en concurrence (entre filiales), construire une base de connaissances commune ? Bref comment mettre à la fois de l'agilité et de la transversalité dans une organisation en silo ?
Hello, peut-être que cela apporte qques idées en plus ?
skiller.fr/question/11195
skiller.fr/question/11195
c'est grâce à la nouvelle fonctionnalité "les abonnements"
Merci Skiller !!
Merci Skiller !!
Bonjour @IsabellePruvot, le rating d'innovation n'est peu ou pas mesuré, car l'innovation de l'un n'est pas l'innovation de l'autre. Les grands groupes suivent plutôt des budget R&D, et leur effort à l'innovation est celui dédié à la recherche en interne ou en externe par le financement de projets innovants, ou l'achat de parts de startup.
De plus, certaines activités non innovantes au sens de l'inventivité le sont pour une entreprise car totalement inédites pour eux.
De plus, certaines activités non innovantes au sens de l'inventivité le sont pour une entreprise car totalement inédites pour eux.
Un article académique, en anglais, sur le sujet : Measuring Creativity for Innovation Management
www.jotmi.org/index.php/GT/article/view/art204/...
www.jotmi.org/index.php/GT/article/view/art204/...
Merci pour vos réponses @oimoci et @HGADConsulting.
Mon objectif est de réfléchir à un référentiel de pilotage commun aux différentes entités/filiales du groupe afin :
1) d'accélérer le processus de sélection et de transformation des projets innovants
2) de créer une dynamique transverse de l'innovation en offrant une visibilité globale des projets/champs investis
L'innovation participative est exclue de ce dispositif car déjà traitée par ailleurs, nous sommes donc positionnés exclusivement sur la mise en place de critères d'évaluation pour l'innovation incrémentale et disruptive.
Merci d'avance pour vos retours !
Mon objectif est de réfléchir à un référentiel de pilotage commun aux différentes entités/filiales du groupe afin :
1) d'accélérer le processus de sélection et de transformation des projets innovants
2) de créer une dynamique transverse de l'innovation en offrant une visibilité globale des projets/champs investis
L'innovation participative est exclue de ce dispositif car déjà traitée par ailleurs, nous sommes donc positionnés exclusivement sur la mise en place de critères d'évaluation pour l'innovation incrémentale et disruptive.
Merci d'avance pour vos retours !
Arggg, la centralisation de l'innovation...!
L'innovation est par nature périphérique et marginale, elle se développe en rupture avec l'organisation et ne rentre pas bien dans les cases.
Pourtant, nous voudrions pouvoir l'évaluer, la dupliquer, la généraliser... Et si possible la processer, comme tout le reste dans l'entreprise. Sauf que là, ça ne marche plus !
Je suis partisan de créer des "espaces pour l'innovation", ouverts et communiquants, qui offrent des moyens aux innovateurs et de la visibilité à leurs projets.
Alors, les managers peuvent "faire leur marché" dans ces "espaces pour l'innovation" et ces projets innovants. Et les innovateurs peuvent faire leur marché de compétences dans l'organisation. Du buy out plutôt que du buy in.
Ces espaces cumulants réalité physique et virtuelle, à l'échelle d'un groupe, on peut imaginer qu'ils soient en réseaux !
J'espère que cela pourra t'être utile...
L'innovation est par nature périphérique et marginale, elle se développe en rupture avec l'organisation et ne rentre pas bien dans les cases.
Pourtant, nous voudrions pouvoir l'évaluer, la dupliquer, la généraliser... Et si possible la processer, comme tout le reste dans l'entreprise. Sauf que là, ça ne marche plus !
Je suis partisan de créer des "espaces pour l'innovation", ouverts et communiquants, qui offrent des moyens aux innovateurs et de la visibilité à leurs projets.
Alors, les managers peuvent "faire leur marché" dans ces "espaces pour l'innovation" et ces projets innovants. Et les innovateurs peuvent faire leur marché de compétences dans l'organisation. Du buy out plutôt que du buy in.
Ces espaces cumulants réalité physique et virtuelle, à l'échelle d'un groupe, on peut imaginer qu'ils soient en réseaux !
J'espère que cela pourra t'être utile...
Merci @oimoci, je suis entièrement d'accord avec toi. J'aime aussi cette idée de réseaux... Les espaces ouverts pour l'innovation que tu mentionnes existent déjà au sein du groupe dont je parle, l'objectif n'est pas ici de centraliser l'innovation mais d'appuyer les projets stratégiques auprès de la Gouvernance, qui hélas, n'est pas assez sensibilisée/ ouverte à ces enjeux. Une approche Bottom up est hélas impossible il faut donc trouver le moyen de cartographier, pousser et porter l'innovation foisonnante qui est souvent bloquée dans sa transformation faute de sponsor interne...
Isabelle, les groupes d'innovation doivent être assez libre, reporter l'avancement de leurs projets, et quelques quelques critères a retenir par le management peuvent être le "time to market", "market improvement ratio" (créé une clientèle, la maintient ou nouveau segment), et le potential market qui correspond au marché cible sans savoir d'avance quelle part y prendre.
Ensuite, il est possible de "picorer" dans ces groupes pour accélérer tel ou tel projet en accord avec la stratégie groupe.
Ensuite, il est possible de "picorer" dans ces groupes pour accélérer tel ou tel projet en accord avec la stratégie groupe.