Bonjour,
Un plan stratégique à 3 ans en 2 demi-journées.. bel exercice d'équilibriste...Faire un plan stratégique sans moyen donné par l'entreprise démontre avant tout le peu d'importance que celle ci donne à la construction de son plan stratégique sauf à pensé qu'il s'agit plus de team bulding que de stratégie.
Sinon sur le fond :
Première demi journée.. ceux qui ont benchmarké... font un topo rapide de leur conclusion que tout le monde soit à niveau.
Je parlerai plus d'enjeu que de problèmes à instruire... Ensuite je ferai un atelier création.. ou on se lâche un peu sur les pistes possibles (on sort du cadre, on imagine les futurs possibles).
Ensuite sélectionner 2 ou 3 scenario , qui seront le lendemain approfondis et déclinés en petit groupe (un scénario par groupe).. en plan de d'action et étude d'impact..
Bon courage...Moi ce qui me fait peur c'est la non connaissance réel de l'environnement (PESTEL) et des ressources réelles de l'entreprise par le groupe...
Bon courage
Des conseils pour animer 2 demi-journées de plan stratégique à 3 ans
il y a 8 ans
par
SpaceTimeContinuum
Je dois animer 2 demi-journées pour établir un plan stratégique à 3 ans sur un thème "figure imposée" en lien avec les nouveaux modes de travail et les outils numériques.
Je n'ai aucun budget pour sous-traiter (classique!), je dois donc mettre mon plus beau maillot de bain pour plonger dans la piscine assez fraiche de "Animate It Yourself"!
J'ai imaginé de demander au groupe ressource de faire des benchmarks sur le thème (interne, externe, les approches les plus en rupture sur le thème) en attendant les 2 demi-journées de workshops.
Je pensais faire une première demi-journée pour faire ressortir les "problématiques" à instruire (5 +- 2 grosso modo), en particulier sur la base du benchmark et la deuxième demi-journée pour imaginer des actions / solutions à expérimenter, un peu sur le même schéma que le CPS (Creative Problem Solving): bien poser le problème pour bien trouver les solutions possibles.
J'ai vécu un séminaire d'équipe utilisant le paradigme d'Appreciative Inquiry (cela s'était passé sur 2 jours complets) et j'avais noté la méthode SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) et je l'avais trouvé très intéressante.
(plus de détails: www.manager-appreciatif.com/?p=725).
Je cherche un regard avisé pour m'aider a minima à me conforter / m'orienter sur le plan d'animation voire pour m'aider à le construire de manière un peu détaillée (cette option étant proche du consulting gratuit, je ne vous en voudrais pas trop de refuser!).
Je vous remercie pour l'attention que vous pourriez porter à ma demande.
5
3
9 réponses
Soit ta direction croit au père noël ou quelque chose d'équivalent, soit ... ils t'ont fait une blague ! pourtant, nous ne sommes pas le 1+ avril !!
ce qui peut être étonnant c'est que tu aies accepté ...
Pour ce qui est de ce que tu peux faire ... si l'on reprends ce qu'est la formulation d'un plan d'actions stratégique ... c'est peut être "combler" là où il y a les manques les plus criant ...
Si j'étais taquin, je te prescrirai de leur faire un rappel (certes un peu théorique mais qui me semblerai Oh combien utile) de ce qu'est un plan d'action stratégique (PAS pour les intimes) et de comment il se formalise ....
donc, la stratégie est une démarche structurée en 5 étapes :
1-la définition du cadre stratégique = finalité, but, valeurs, règles du jeux, moyens mobilisables, contraintes existantes, acceptables, structure, management ...
2-l'environnement (cette étape se réalise par Domaine d'Activité Stratégique (DAS)) =
identification des FCS, identification des facteurs et des acteurs moteurs, évaluation du jeu concurrentiel, profilage des principaux concurrents, élaboration des scénarii d'évolution, les menaces et les opportunités portées par l'environnement et les acteurs, ...
3-diagnostic interne = pour faire simple et rapide, les forces et les faiblesses ...
4-décision stratégique et formalisation du plan ...
5-la mise en œuvre ...
autre façon de le dire, une fois le cadre posé (tant que l'on ne sait pas où l'on va, aucune stratégie n'est possible !) ... rien que ça, si ce n'est pas formalisé va te prendre le temps imparti ! je ne sais si tu connais les contes de canterbury, je crois que c'est le 12° jour du pèlerinage où la morale pourrait-être : il ne souvenaient plus d'où venaient, ils ne savaient pas où ils allaient ... ils passèrent la soirée à discuter du meilleur chemin à prendre ... bon, d'accord, une soirée c'est moins que 2 demi journées ... il te restera donc du temps !
une fois le cadre posé donc, tu pourra t'assurer qu'il existe une vision commune (c'est à dire une compréhension partagée des enjeux et de la manière dont l'environnement est en cours d'évolution) ... là aussi, sinon tu va y consommer le temps imparti sans parvenir à atteindre un résultat acceptable ....
Si cette partie là est bien avancée, tu pourras alors te consacrer à l'interne ... Dans la mesure où le diagnostic interne est posé ... sachant que la notion de force et faiblesse est relative à l'environnement et non absolue et qu'aucune décision de plan stratégique ne peut être prise sans une approche comparative concurrentielle portant sur le niveau de maitrise des FCS (voir étape précédente) par les concurrents ... là encore ton temps est compté !
donc, une fois les pré-requis ci dessus validés (ce qui peut aller vite si ça existe dans ta boite ;) tu as le temps de jeter les bases du PAS à 3 ans ... mettre les titres des grands axes, ... définir les délais, les durées et les jalons, ... désigner un responsable pour chaque "axe", ... faire une première évaluation des ressources à mobiliser, ... définir les indicateurs qui permettront de mesurer l'avancée de la mise en œuvre ....
Au fait, tu as combien de temps tu disais ?
Sinon, dès que le sujet sera pris au sérieux par ta direction, tant @ArnaudLemoine que moi sommes à ta disposition ...
ce qui peut être étonnant c'est que tu aies accepté ...
Pour ce qui est de ce que tu peux faire ... si l'on reprends ce qu'est la formulation d'un plan d'actions stratégique ... c'est peut être "combler" là où il y a les manques les plus criant ...
Si j'étais taquin, je te prescrirai de leur faire un rappel (certes un peu théorique mais qui me semblerai Oh combien utile) de ce qu'est un plan d'action stratégique (PAS pour les intimes) et de comment il se formalise ....
donc, la stratégie est une démarche structurée en 5 étapes :
1-la définition du cadre stratégique = finalité, but, valeurs, règles du jeux, moyens mobilisables, contraintes existantes, acceptables, structure, management ...
2-l'environnement (cette étape se réalise par Domaine d'Activité Stratégique (DAS)) =
identification des FCS, identification des facteurs et des acteurs moteurs, évaluation du jeu concurrentiel, profilage des principaux concurrents, élaboration des scénarii d'évolution, les menaces et les opportunités portées par l'environnement et les acteurs, ...
3-diagnostic interne = pour faire simple et rapide, les forces et les faiblesses ...
4-décision stratégique et formalisation du plan ...
5-la mise en œuvre ...
autre façon de le dire, une fois le cadre posé (tant que l'on ne sait pas où l'on va, aucune stratégie n'est possible !) ... rien que ça, si ce n'est pas formalisé va te prendre le temps imparti ! je ne sais si tu connais les contes de canterbury, je crois que c'est le 12° jour du pèlerinage où la morale pourrait-être : il ne souvenaient plus d'où venaient, ils ne savaient pas où ils allaient ... ils passèrent la soirée à discuter du meilleur chemin à prendre ... bon, d'accord, une soirée c'est moins que 2 demi journées ... il te restera donc du temps !
une fois le cadre posé donc, tu pourra t'assurer qu'il existe une vision commune (c'est à dire une compréhension partagée des enjeux et de la manière dont l'environnement est en cours d'évolution) ... là aussi, sinon tu va y consommer le temps imparti sans parvenir à atteindre un résultat acceptable ....
Si cette partie là est bien avancée, tu pourras alors te consacrer à l'interne ... Dans la mesure où le diagnostic interne est posé ... sachant que la notion de force et faiblesse est relative à l'environnement et non absolue et qu'aucune décision de plan stratégique ne peut être prise sans une approche comparative concurrentielle portant sur le niveau de maitrise des FCS (voir étape précédente) par les concurrents ... là encore ton temps est compté !
donc, une fois les pré-requis ci dessus validés (ce qui peut aller vite si ça existe dans ta boite ;) tu as le temps de jeter les bases du PAS à 3 ans ... mettre les titres des grands axes, ... définir les délais, les durées et les jalons, ... désigner un responsable pour chaque "axe", ... faire une première évaluation des ressources à mobiliser, ... définir les indicateurs qui permettront de mesurer l'avancée de la mise en œuvre ....
Au fait, tu as combien de temps tu disais ?
Sinon, dès que le sujet sera pris au sérieux par ta direction, tant @ArnaudLemoine que moi sommes à ta disposition ...
Bonjour Edouard, j'utilise une variante de la méthode OVAR d'HEC, OVAR IP (IP pour Intelligence Projective) en travaillant sur un SWOT individuel et commun, 5 axes stratégiques, l'identification des variables clés, l'identification et la conduite des projets et des engagements (organisation et comportements). Avant tout cela, il faut que la vision soit bien définie.
Quelques informations sur ce lien www.lexiquedumanagement.com/index.php/component...
Cela se rapproche de ce que tu as imaginé : benchmark (SWOT)/extraire "5 problématiques" (axes stratégiques) puis passer dans une déclinaison opérationnelle (projets, actions/engagements).
Quelques informations sur ce lien www.lexiquedumanagement.com/index.php/component...
Cela se rapproche de ce que tu as imaginé : benchmark (SWOT)/extraire "5 problématiques" (axes stratégiques) puis passer dans une déclinaison opérationnelle (projets, actions/engagements).
Ce que tu proposes me semble tenir la route. Ce que j'aime bien également serait de s'inspirer :
- World café, pour générer plein de sujets potentiels à traiter (ou pour générer plein d’idées).
- Puis le principe du "Gallery walk", pour que chacun ait une vision de l’ensemble.
- et enfin l'idée du "Market place", pour une priorisation des thèmes ou des idées prioritaires sur la base du volontariat
Avec ça, tu vas pouvoir les garder une semaine => il va falloir sélectionner. Ok pour moi pour en reparler.
- World café, pour générer plein de sujets potentiels à traiter (ou pour générer plein d’idées).
- Puis le principe du "Gallery walk", pour que chacun ait une vision de l’ensemble.
- et enfin l'idée du "Market place", pour une priorisation des thèmes ou des idées prioritaires sur la base du volontariat
Avec ça, tu vas pouvoir les garder une semaine => il va falloir sélectionner. Ok pour moi pour en reparler.
En tant que professionnel intervenant sur ce sujet je partage l'avis d'Arnaud . La façon dont cela s'organise montre à minima que les moyens ne sont pas donnés à un sujet important pour la vie de l'entreprise.
C'est malheureusement assez souvent le cas avec en complément "c'est pas le moment" justifié par un grand nombre de raisons. Mon expérience de consultant intervenant me permet d'affirmer que c'est le SUJET à traiter et qu'au delà de construire le plan il faudra le partager puis le suivre .
De nombreux problèmes dans l'entreprise (PME,ETI et groupes) proviennent du fait que ce
SUJET n'a pas été traité correctement.
Comment faire ? Comme l'indique Claire cette question a déjà été posée avec de nombreuses réponses.
C'est malheureusement assez souvent le cas avec en complément "c'est pas le moment" justifié par un grand nombre de raisons. Mon expérience de consultant intervenant me permet d'affirmer que c'est le SUJET à traiter et qu'au delà de construire le plan il faudra le partager puis le suivre .
De nombreux problèmes dans l'entreprise (PME,ETI et groupes) proviennent du fait que ce
SUJET n'a pas été traité correctement.
Comment faire ? Comme l'indique Claire cette question a déjà été posée avec de nombreuses réponses.
Bonjour,
Est ce ta direction qui a fixé l'horizon temporel ?
3 ans, c'est long
Aujourd'hui, certaines entreprises (et pas que les purs acteurs du numérique) optent plutôt pour la définition de deux visions, une à très court-terme (6 mois) et l'autre s'articulant sur du très lointain (15/20 ans, et on parle presque de 30 ans parfois, et ce n'est pas Marty qui viendra nous contredire).
Rappel du petit livre rouge de Facebook (benbarry.com/project/facebooks-little-red-book) et la vision de son dirigeant (n'est pas milliardaire qui veut certes, mais l'intention à la fois court et très long termes permet d'équilibrer les ambitions et les tensions) se traduit de cette façon :
"There is no point in having a 5-year plan in this industry.
With each step forward, the landscape you’re walking on changes.
So we have a pretty good idea of where we want to be in 6 months, and where we want to be in 30 years.
And every six months, we take another look at what we want to be in 30 years to plan out the next six months.
It’s a little bit shortsighted and a little bit not.
But any other approach guarantees everything you release is already obsolete.”
Le travail de projection et de planification est dilué (moins lourd pour l'entreprise), puisqu'en fait répété tous les 6 mois. Il s'enrichit donc, inspire les collaborateurs et surtout permet une vraie flexibilité (itération, refine, partage...).
Ce qui n'empêche pas en parallèle d'échanger sur une vision long terme et de créer un momentum (première brique, timecapsule, etc..).
Aujourd'hui, dans une exercice de vision, on (je?) préfère en général évoquer l'agilité plutôt que les plans quinquennaux.
Pour discussion...
Est ce ta direction qui a fixé l'horizon temporel ?
3 ans, c'est long
Aujourd'hui, certaines entreprises (et pas que les purs acteurs du numérique) optent plutôt pour la définition de deux visions, une à très court-terme (6 mois) et l'autre s'articulant sur du très lointain (15/20 ans, et on parle presque de 30 ans parfois, et ce n'est pas Marty qui viendra nous contredire).
Rappel du petit livre rouge de Facebook (benbarry.com/project/facebooks-little-red-book) et la vision de son dirigeant (n'est pas milliardaire qui veut certes, mais l'intention à la fois court et très long termes permet d'équilibrer les ambitions et les tensions) se traduit de cette façon :
"There is no point in having a 5-year plan in this industry.
With each step forward, the landscape you’re walking on changes.
So we have a pretty good idea of where we want to be in 6 months, and where we want to be in 30 years.
And every six months, we take another look at what we want to be in 30 years to plan out the next six months.
It’s a little bit shortsighted and a little bit not.
But any other approach guarantees everything you release is already obsolete.”
Le travail de projection et de planification est dilué (moins lourd pour l'entreprise), puisqu'en fait répété tous les 6 mois. Il s'enrichit donc, inspire les collaborateurs et surtout permet une vraie flexibilité (itération, refine, partage...).
Ce qui n'empêche pas en parallèle d'échanger sur une vision long terme et de créer un momentum (première brique, timecapsule, etc..).
Aujourd'hui, dans une exercice de vision, on (je?) préfère en général évoquer l'agilité plutôt que les plans quinquennaux.
Pour discussion...
Merci pour le commentaire - 3 ans figure imposée
Je garde au chaud les plans semestriels agiles ;-)
Je garde au chaud les plans semestriels agiles ;-)
Le plan strat en 2 demi journées. Si tu y arrive, voilà déjà une idée de keynote ou de livre.
Pour préparer le homework, qques questions intéressantes :
What would you do if our current business model would be forbidden ?
What is the ultimate dream of your customers ?
What would we do if we had an unlimited access to money and ressources ?
What would we do if we sould start our company all over again ?
What would Google do ?
What would you favorite hero from your childhood do ?
What would @oimoci do ? (penser à l'inviter..!!)
Pour préparer le homework, qques questions intéressantes :
What would you do if our current business model would be forbidden ?
What is the ultimate dream of your customers ?
What would we do if we had an unlimited access to money and ressources ?
What would we do if we sould start our company all over again ?
What would Google do ?
What would you favorite hero from your childhood do ?
What would @oimoci do ? (penser à l'inviter..!!)
Hello !
Vu le temps collectif trés serré....et l'objectif super ambitieux.... : As-tu la possibilité de préparer/fédérer le collectif avant qu'il ne se rencontre physiquement ? Soit par exemple, prendre ton baton de pélerin et de consacrer du temps aux personnes ressources/clefs (ou verrou!) pour aller les voir et passer 10/15 min avec chacune, café à la main (et toi en maillot de bain, le coté cool devrait être assuré !).
Il faut susciter l'envie et le plaisir de voir une opportunité d'expression commune et constructive...et sans être naïf entre vous (car, ce qui est sûr : c'est que vous êtes mandatés pour vous projetter idéalement, donc faîtes vous plaisir !...ce qui est moins sûr, c'est que ce soit réellement exploité/exploitable, donc restez explicitement lucides entre vous)
Personnellement, je vis toujours le coté benchmark comme une corvée (d'autant plus que je sais qu'à 95 %, cela n'influencera pas, ou si peu...mais ça dépend peut être de nos domaines d'activités)
Par contre, prendre du recul sur notre activité pour repérer les 4/5 problématiques qui nous plombent et les croiser avec la vision des autres est toujours trés instructif.
Et prendre 30 min à réflechir sur les 4/5 actions/projets/décisions/objectifs idéales/utopiques/délirantes qui m'enthousiasmeraient pour l'avenir se révèle pas mal lorsque cela est confronté à la vision des autres (chacun interprète le niveau d'idéal à viser : du basique au totalement fou ! )
Cela rejoint certainement la méthode que tu envisages de suivre, c'est la façon de décrire le process qui change : je ne fais pas référence à des outils/méthodes, je pense que la constitution d'un lien de solidarité et de convivialité est essentielle. Donc booster l'équipe sur la base de 2 à 3 questions ultra simples posées en amont en indiquant qu'il faut consacrer 1 h à préparer la réunion collective (Ex : poser les 3 questions de type : qu'est ce qui nous freine ? qu'est ce qu'on pourrait booster, même en rêve ! Qu'est ce qui est important/essentiel entre nous ?)...Restera ensuite à exploiter tout cela (grace aux outils/méthodes) et à le mettre en forme collectivement : système de valeur/optimisation de l'existant/nouvelles pistes. et repérer les conditions de réussite...
Allez, tous au bain !
Vu le temps collectif trés serré....et l'objectif super ambitieux.... : As-tu la possibilité de préparer/fédérer le collectif avant qu'il ne se rencontre physiquement ? Soit par exemple, prendre ton baton de pélerin et de consacrer du temps aux personnes ressources/clefs (ou verrou!) pour aller les voir et passer 10/15 min avec chacune, café à la main (et toi en maillot de bain, le coté cool devrait être assuré !).
Il faut susciter l'envie et le plaisir de voir une opportunité d'expression commune et constructive...et sans être naïf entre vous (car, ce qui est sûr : c'est que vous êtes mandatés pour vous projetter idéalement, donc faîtes vous plaisir !...ce qui est moins sûr, c'est que ce soit réellement exploité/exploitable, donc restez explicitement lucides entre vous)
Personnellement, je vis toujours le coté benchmark comme une corvée (d'autant plus que je sais qu'à 95 %, cela n'influencera pas, ou si peu...mais ça dépend peut être de nos domaines d'activités)
Par contre, prendre du recul sur notre activité pour repérer les 4/5 problématiques qui nous plombent et les croiser avec la vision des autres est toujours trés instructif.
Et prendre 30 min à réflechir sur les 4/5 actions/projets/décisions/objectifs idéales/utopiques/délirantes qui m'enthousiasmeraient pour l'avenir se révèle pas mal lorsque cela est confronté à la vision des autres (chacun interprète le niveau d'idéal à viser : du basique au totalement fou ! )
Cela rejoint certainement la méthode que tu envisages de suivre, c'est la façon de décrire le process qui change : je ne fais pas référence à des outils/méthodes, je pense que la constitution d'un lien de solidarité et de convivialité est essentielle. Donc booster l'équipe sur la base de 2 à 3 questions ultra simples posées en amont en indiquant qu'il faut consacrer 1 h à préparer la réunion collective (Ex : poser les 3 questions de type : qu'est ce qui nous freine ? qu'est ce qu'on pourrait booster, même en rêve ! Qu'est ce qui est important/essentiel entre nous ?)...Restera ensuite à exploiter tout cela (grace aux outils/méthodes) et à le mettre en forme collectivement : système de valeur/optimisation de l'existant/nouvelles pistes. et repérer les conditions de réussite...
Allez, tous au bain !