@Luc Jeudi j'ai assisté à la conférence de JF ZOBRIST a Paris, patron de l'entreprise libéré FAVI
il nous transmis ce fichier de management par la confiance www.favi.com/download.php?fich=management/syste...
ainsi que sa vidéo youtu.be/pBTdhwXpKOA.
cela peut éventuellement t'aider à trouver des arguments car en réalité il n'existe pas de modèle type mais un esprit type. chaque entreprise est unique et doit trouver son système. Il expliquait que lorsque le patron n'était pas a l'origine de cette volonté de changement il fallait commencer à l'installer dans les petites zones de libertés existantes dans l'entreprise et prendre des initiatives sans son accord (mais qui ne risque pas de nuire à l'entreprise) et présenter les résultats positifs comme argument par la suite pour le convaincre de changer.
Les étapes de transition d'une entreprise vers un nouveau mode de management innovant ?
il y a 9 ans
par
Luc
Ou comment convaincre les dirigeants d'une PME des bienfaits (retour sur investissement) dun management 2.0 ...
management organisation transformation
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7 réponses
Je pense qu'il ne faut pas convaincre. Je n'ai jamais aimé convaincre. Expliquer oui. Sensibiliser oui. Mais il y aura toujours une étape qui reste en dehors de tout champ d'un intervenant extérieur : la prise de conscience. Hors, dans une entreprise, toute transformation doit être "supportée", soutenue - quand ce n'est pas initiée - par la direction - et si possible le management.
Pour mon Cluster Numérique (et dans lequel je vais introduire l'idée de l'entreprise libérée pour les entreprises partenaires ;) ), je compte ne faire que de la sensibilisation à ce qui se passe, *du fait du numérique*. Mais je ne voudrai ni ne pourrai jamais convaincre.
Je suis d'accord avec @CarineVerdet sur le fait qu'un consultant doit être comme un mentor, une ressource sur laquelle compter. L'entreprise doit le consulter régulièrement pour accompagner, pour aider à positionner le curseur de cette légère schizophrénie entre le faire et se regarder faire. Pour cela, il y a deux positions : soit le consultant est en immersion dans l'entreprise pour détecter les potentiels (espaces de liberté à initier, personnes moteurs et pilotes, les "freineurs", etc.) soit il est extérieur et apporte alors des points de vue iconoclaste, plus pour forcer l'entreprise à sortir de sa zone de confort et induire de nouvelles réflexions.
En prenant mon entreprise comme référence et que j'essaie de "libérer", mes premiers pas ont été de dire à mes salariés que je ne leur dirai jamais *comment* ils doivent faire leur boulot mais pourquoi ils doivent le faire. Ce qui fait que lorsqu'ils sont face à un problème, je leu rappelle que leur boulot c'est de faire en sorte que les clients soient pris en charge. Parfois, cependant, je suis obligé de prendre les choses en main, soit parce qu'ils ne savent pas - et je ne peux pas leur reprocher leur ignorance mais je me fais fort de leur expliquer tout ce que je fais et les mécanismes techniques en jeu (==> transfert de connaissances et de compétences) - soit parce qu'il y a urgence chez le client qui est bloqué et qu'il râle vraiment. Mais petit à petit, les fruits mûrissent. Maintenant, ils prennent des initiatives, ratent, recommencent. J'ai 3 salariés dont un qui est chez moi depuis 5+ années. Il a plus de connaissances techniques et mon associé l'a nommé "responsable technique" - qu'il a mis en plus sur sa carte de visite (ce qui m'a profondément ennuyé, mais mon associé est encore 1.0). Toutefois, je lui ai dis que pour moi, nous étions *tous* au même point, simplement certains avaient des rôles différents (et mon associé et moi avions le rôle de la stratégie de l'entreprise ==> Même si j'aimerais que cela change et que la stratégie soit une stratégie émergente des engagements de chacun). Et que chacun devait pouvoir prendre des décisions, en être responsable mais que personne ne devait faire ou prendre de décision à la place d'un autre...
Je pense que c'est petit à petit que cela va rentrer. Mes prochaines étapes sont :
1. qu'ils fassent chacun des devis pour les clients
2. qu'ils arrivent à faire les factures correspondantes
3. Mettre en place un outil qui diffuse les chiffres de l'entreprise "en temps réel" à tout le monde (ça, mon associé va pas aimer :) )
4. qu'ils choisissent eux même leurs formations en instituant : 1 formation chacun par an.
Et je vais continuer comme ça au hasard de mes idées ou des propositions que l'on me fera :)
Pour mon Cluster Numérique (et dans lequel je vais introduire l'idée de l'entreprise libérée pour les entreprises partenaires ;) ), je compte ne faire que de la sensibilisation à ce qui se passe, *du fait du numérique*. Mais je ne voudrai ni ne pourrai jamais convaincre.
Je suis d'accord avec @CarineVerdet sur le fait qu'un consultant doit être comme un mentor, une ressource sur laquelle compter. L'entreprise doit le consulter régulièrement pour accompagner, pour aider à positionner le curseur de cette légère schizophrénie entre le faire et se regarder faire. Pour cela, il y a deux positions : soit le consultant est en immersion dans l'entreprise pour détecter les potentiels (espaces de liberté à initier, personnes moteurs et pilotes, les "freineurs", etc.) soit il est extérieur et apporte alors des points de vue iconoclaste, plus pour forcer l'entreprise à sortir de sa zone de confort et induire de nouvelles réflexions.
En prenant mon entreprise comme référence et que j'essaie de "libérer", mes premiers pas ont été de dire à mes salariés que je ne leur dirai jamais *comment* ils doivent faire leur boulot mais pourquoi ils doivent le faire. Ce qui fait que lorsqu'ils sont face à un problème, je leu rappelle que leur boulot c'est de faire en sorte que les clients soient pris en charge. Parfois, cependant, je suis obligé de prendre les choses en main, soit parce qu'ils ne savent pas - et je ne peux pas leur reprocher leur ignorance mais je me fais fort de leur expliquer tout ce que je fais et les mécanismes techniques en jeu (==> transfert de connaissances et de compétences) - soit parce qu'il y a urgence chez le client qui est bloqué et qu'il râle vraiment. Mais petit à petit, les fruits mûrissent. Maintenant, ils prennent des initiatives, ratent, recommencent. J'ai 3 salariés dont un qui est chez moi depuis 5+ années. Il a plus de connaissances techniques et mon associé l'a nommé "responsable technique" - qu'il a mis en plus sur sa carte de visite (ce qui m'a profondément ennuyé, mais mon associé est encore 1.0). Toutefois, je lui ai dis que pour moi, nous étions *tous* au même point, simplement certains avaient des rôles différents (et mon associé et moi avions le rôle de la stratégie de l'entreprise ==> Même si j'aimerais que cela change et que la stratégie soit une stratégie émergente des engagements de chacun). Et que chacun devait pouvoir prendre des décisions, en être responsable mais que personne ne devait faire ou prendre de décision à la place d'un autre...
Je pense que c'est petit à petit que cela va rentrer. Mes prochaines étapes sont :
1. qu'ils fassent chacun des devis pour les clients
2. qu'ils arrivent à faire les factures correspondantes
3. Mettre en place un outil qui diffuse les chiffres de l'entreprise "en temps réel" à tout le monde (ça, mon associé va pas aimer :) )
4. qu'ils choisissent eux même leurs formations en instituant : 1 formation chacun par an.
Et je vais continuer comme ça au hasard de mes idées ou des propositions que l'on me fera :)
Je lui ai parlé de ce que je voulais mettre en place, des entreprises libérées, etc. Sa seule réponse a été : "Quelques entreprises fonctionnent comme ça, ok, mais il y en a des millions qui fonctionnent sur les bases du management actuel. Et pas que des petites.".
Bon, ben là, forcément... la seule réaction possible est de ne rien dire et de continuer ce que je veux faire. Jusqu'au moment où il se retournera et verra qu'il n'est plus possible de revenir en arrière :)
Mais je note ta proposition ! on verra ce qu'on peut faire :) et je t'en remercie !
Bon, ben là, forcément... la seule réaction possible est de ne rien dire et de continuer ce que je veux faire. Jusqu'au moment où il se retournera et verra qu'il n'est plus possible de revenir en arrière :)
Mais je note ta proposition ! on verra ce qu'on peut faire :) et je t'en remercie !
Tu peux trouver des éléments dans la première partie du livre de frédérick laloux "reinventing organization" et dans sa conférence. Il donne des exemples d'organisations: d'où elles partent et ce qu'elles ont fait. En résumé visuel :www.flickr.com/photos/florencerigneau/17042771...
Pour les étapes, j'ai eu la joie de prendre en notes visuelles l'intervention d'Alexandre Gérard à propos de Chronoflex, entreprise libérée. Il donne les 4 ateliers de départ pour transitionner: www.flickr.com/photos/florencerigneau/16272043...
Qui dit management innovant, dit changement profond des manières de voir et des habitudes culturelles et peurs. Je ne suis pas sûre que la voie à suivre soit de convaincre (aller en force), mais plutôt aller par étape: susciter curiosité, intérêt, expérimenter et y aller, sont pour moi des étapes plus réalistes.
Pour les étapes, j'ai eu la joie de prendre en notes visuelles l'intervention d'Alexandre Gérard à propos de Chronoflex, entreprise libérée. Il donne les 4 ateliers de départ pour transitionner: www.flickr.com/photos/florencerigneau/16272043...
Qui dit management innovant, dit changement profond des manières de voir et des habitudes culturelles et peurs. Je ne suis pas sûre que la voie à suivre soit de convaincre (aller en force), mais plutôt aller par étape: susciter curiosité, intérêt, expérimenter et y aller, sont pour moi des étapes plus réalistes.
à titre personnel (je suis manager), je trouve très compliqué d'avoir face à moi un consultant qui veut me vendre de force un nouveau système, avec des gains et des pertes, qu'il n'a pas lui même expérimenté, avec des craintes qu'il n'a pas ressenti et traversé, avec des conséquences qu'il n'aura pas à assumer. J'avais été choquée lors d'une conférence de JF Zobrist d'entendre des gens dans la salle demander 'comment en tant que consultant forcer les dirigeants à changer de modèle'. J'ai l'impression de voir des gens qui veulent vivre un rêve par procuration.
Je trouve infiniment plus préférable de se présenter en ressource pour ceux qui veulent changer de modèle (et tous les liens cités sont très utiles)
Je trouve infiniment plus préférable de se présenter en ressource pour ceux qui veulent changer de modèle (et tous les liens cités sont très utiles)
@Luc, est ce que vous vous placez comme un élément externe à l'organisation (consultant qui veut vendre une prestation) ou comme élément interne (collaborateur / manager) qui voudrait voir son entreprise changer ?
@CarineVerdet pour répondre à votre question, je suis partie prenante et acteur même de la "révolution" interne que je souhaiterais mener (cest une terme fort mais tout à fait adapté dans l'organisation actuelle de l'entreprise dans laquelle j'occupe un poste de direction orienté marketing / business Development)
@Luc donc vous avez 2 groupes à convaincre: vos collaborateurs d'une part, et votre hiérarchie / pairs d'autre part. Quel est votre moteur pour cette révolution ? S'agit il d'une mesure d'urgence pour la survie de l'entreprise ou d'une conviction personnelle ?
@CarineVerdet toute eentreprise non capable de s'adapter à un environnement économique évoluant subira une sélection naturelle pouvant effectivement s'avérer fatale... Oui il serait urgent de faire evoluer notre organisation managériale, mais non cela ne peut etre fait en urgence si je souhaite une reussite . cette démarche doit être realisee par étapes transitionnelles (bref.... En douceur !) car vous avez bien cerné la problématique : 1- assurer l'adhésion des autres managers ditigeants 2- celle des salariés. La première étape nest pas une mince affaire, il me faudra fonc certains faits d'armes ...reste donc a définir lesquels.
@Luc Merci pour ta question :)) Quelques éléments de réponse ici déjà sur Skiller : skiller.fr/question/3187
Merci pour votre soutien !
Je dispose désormais de belles pistes !
Je dispose désormais de belles pistes !
@Luc, je rajouterai quelque chose, par rapport à mon expérience et justement d'avoir à "faire prendre conscience" à la fois des collaborateurs et une hiérarchie :
d'un côté les collaborateurs doivent se faire, progressivement, à l'idée d'autonomie, de responsabilité, de prendre des décisions. Pour mes salariés, ça a été de dire que je ne les aiderai pas prendre de décision pour eux. Et s'ils viennent me voir et que c'est ce qu'ils veulent, je leur pointe ouvertement le fait qu'ils veulent que je prenne la décision ou fasse à leur place. Et je les laisse là dessus (==> à leur charge d'aller voir les collègues pour trouver ensemble une solution ;) ). Et petit à petit, je leur donne les outils pour leur autonomie, avec l'idée de les accompagner progressivement (devis, factures, formations, ...)
D'un autre côté mon associé qui lui a clairement peur de ne plus être utile. S'il ne fait plus de devis ni de factures, que va-t-il faire ? (telle est sa question). Et pareil, je lui dis de leur apprendre à le faire, progressivement, de les accompagner, etc... Puis forcément, il se retrouve avec plus de temps... Qu'il comblera de toute façon, en tant que chef d'entreprise... et peut être en innovation, en nouveautés, etc.
Je pense qu'il est important d'aider à amorcer la pompe jusqu'à ce que les salariés et directions prennent conscience du mouvement et de ses performances.
Allez, un petit pour la route : www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/02...
:)
d'un côté les collaborateurs doivent se faire, progressivement, à l'idée d'autonomie, de responsabilité, de prendre des décisions. Pour mes salariés, ça a été de dire que je ne les aiderai pas prendre de décision pour eux. Et s'ils viennent me voir et que c'est ce qu'ils veulent, je leur pointe ouvertement le fait qu'ils veulent que je prenne la décision ou fasse à leur place. Et je les laisse là dessus (==> à leur charge d'aller voir les collègues pour trouver ensemble une solution ;) ). Et petit à petit, je leur donne les outils pour leur autonomie, avec l'idée de les accompagner progressivement (devis, factures, formations, ...)
D'un autre côté mon associé qui lui a clairement peur de ne plus être utile. S'il ne fait plus de devis ni de factures, que va-t-il faire ? (telle est sa question). Et pareil, je lui dis de leur apprendre à le faire, progressivement, de les accompagner, etc... Puis forcément, il se retrouve avec plus de temps... Qu'il comblera de toute façon, en tant que chef d'entreprise... et peut être en innovation, en nouveautés, etc.
Je pense qu'il est important d'aider à amorcer la pompe jusqu'à ce que les salariés et directions prennent conscience du mouvement et de ses performances.
Allez, un petit pour la route : www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/02...
:)
Une piste : commencer par un alignement organisationnel ( voir : www.jfinsights.com/qu-est-l-alignement-organisa... ). Les formateurs et consultants intervenant ensuite dans un 2e temps en fonction des besoins qui ont émergés dans dans la 1e phase.